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企业应该设定五年规划吗?

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2015-05-14 21:53:47

萤火

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编者按:企业需要五年规划吗?本文作者Salim Ismail认为五年战略规划本身就较为落后,它不但不会成为企业的竞争优势,往往还会拖累运营效率,给企业发展拖后腿。对于那些“指数级发展的企业”而言,执行五年规划无疑是一种“自杀式”的行为。如果在公司竞争过程中,你没有选择好正确的方向,那么你的五年规划将会勾勒出一幅错误的“图像”——规划最多只需要一年就成了。你的观点是什么?

很多大企业都有一个共性,他们都设有专门的企业战略部门,该部门的主要职责就是制定并发布公司的五年规划,并勾勒出企业的长期愿景和目标。事实上,许多企业发展部门的主要职能就是简单地将公司愿景具体化,并针对企业规划,预算,人力,以及运营给出细节规范。五年规划通常是企业内部的保密文档,不过在最近几年,由于在发展过程中企业意识到必须要得到供应商和客户的支持,甚至连一些老牌企业也逐渐开始对外公开发布他们的五年规划,其中就包括Amtrak,美国邮政服务,以及克莱斯勒公司。

不少成熟的公司仍然觉得,透明度是一种进步的业务思维,他们也非常看重这点。但事实上,五年战略规划本身就较为落后,它不但不会成为企业的竞争优势,往往还会拖累运营效率,给企业发展拖后腿。

如果放在几十年前,五年规划应该还是切实可行,而且是较为重要的。企业希望展望未来十年或是更久时间,做出针对性的战略投资,而五年规划,基本上算是企业的长期战略实施细则,因此也是企业最重要的内部文件。不过,如今我们的世界正在呈指数级的速度发展,五年规划不仅行不通,甚至会事与愿违,让企业无法达到其预期目标。随着利用加速技术的全新企业发展方法的出现,涌现出了一批“指数级企业”的,还有一些发展速度惊人(通常是同业发展速度的十倍以上)的企业。

所有这一切似乎看上去都是反常规的。毕竟,当企业越来越快的加速发展时,他们更需要受到监督管理,就像是早期预警系统一样。理论上来说,的确,他们需要更加谨慎。但在现实中,发展变化的速度实在是太快了,任何对未来的规划估计都可能产生错误的结果,如今企业的五年规划很可能会给领导者提供一些错误的建议,而且这种出错的概率还非常高。

想象一下非盈利性组织TED和其推出的TEDx系列大会活动。再想象一下,如果2009年初的时候,Chris Anderson在会议上站起来说,“好吧,伙计们,让我们来做TEDx这件事儿。我们将会在未来五年时间里举办9000个这样的大会活动。”结果肯定不言而喻,他肯定无法得到自己团队的支持,大家也会觉得他疯了,因为9000场活动听起来不仅疯狂,而且是不可能实现的。

现在,再想象一下如果Anderson当初要求Lara Stein(TEDx品牌全球总监)为TEDx实际规划一个五年计划,她当然也会做出一份“极具侵略性”的规划,如下图所示:

上图:按季度的TedX活动数量(五年规划)

上面那个数字是不是听上去也很疯狂?五年内要做2500场活动。想都别想,这是一件不可能的事儿。在线性思维里面,那个目标很明显是可以延伸的。事实上,有一个专用术语来描述这种概念,它就是BHAG------宏观大胆的目标,也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他们的经典著作《基业常青:高瞻远瞩公司的成功习惯》一书提出的。不过,我们现在都知道,TED目前举办的活动数量远超过当初设定的那个目标数字,实际上,是那个数字的三倍还多,五年内他们举办了8900场TEDx活动,这个数字在一开始是难以想象的。

如果当初Anderson和Stein真的制定了一个所谓的“五年规划”,然后把2500场活动目标摆在桌面上,结果很可能会让团队成员心惊胆战,有的员工可能会离开公司,更严重的,甚至会引发团队之间的“兵变”。Anderson和Stein当然没有这么做,实际上他们只是简单地投入到这个项目之中,积极参与,并且让团队一起规划TEDx的发展步伐。而且值得一提的是,其实就连Anderson,Stein,以及他们的团队,都没有意识到自己的发展速度能够如此之快,以至于实现之后大家都觉得不可思议。

总而言之,对于那些“指数级发展的企业”而言,执行五年规划无疑是一种“自杀式”的行为。如果在公司竞争过程中,你没有选择好正确的方向,那么你的五年规划将会勾勒出一幅错误的“图像”,即便你选择了正确的方向,你也无法判断出未来前方会遇到些什么。唯一的解决方法就是,给企业设定一个宏大的愿景,然后恰如其分地利用现代技术和技巧建立起企业组织架构,你可以实施一年规划(不能再多了),然后看看这个规划的效果如何,并且进行及时校正。这其实就是TED所做的,如果你能从中学到一些经验,那么未来你的公司也会获得成功。

(via vb 译/快鲤鱼)

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