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【竞争对手分析三部曲 1】谁是你的竞争对手

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2016-04-18 00:04:44

金龙

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谁是万达百货的竞争对手,仅仅是新世界百货、王府井百货、万象城、百胜等百货商场及购物中心吗?华润万家的竞争对手也只是华联、京客隆、物美、人人乐等超市吗?

可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗?狭义来讲是的,但是推广来说,所有软饮料都是可乐的竞争对手,因为消费者的胃是有容量限制的。

谁是你的竞争对手?就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。其中对资源掠夺性最强的人或组织就是你的核心竞争对手。资源的涵盖范围非常广,包括生产资源、人力资源、顾客资源、资金资源,人脉资源等等。角度不同竞争对手就不同。

我们可以从人、货、场以及财四部分来界定你的竞争对手。

一、从【人】的方面发现竞争对手

总在挖你墙角的那些企业,或者你的员工离职后去得最多的企业,他们一定是你的竞争对手。说明你们之间的资源有相似性,你们在抢夺同一个类型的人力资源。

从争夺顾客资源的角度找到竞争对手,包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。现在是一个互联网信息爆炸的时代,网络游戏、微博、微信、各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间,他们之间互为竞争关系。对大多数人来说钱包是有限的,所以每年电商双11活动实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃属于人的身体资源,喝多了可乐则没办法喝啤酒。

二、从【货】的方面发现竞争对手

l 销售同品类商品或服务的为直接竞争对手,这是最大众化意义上的竞争对手,大家常说的同业竞争就是这个意思,也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯,肯德基和麦当劳,百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。

l 销售扩大品类的商品或服务,也就是非同品类但是属于可替代,这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服,它的可替代竞争对手是体育运动服饰,甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士,扩大品类的竞争对手是数码相机公司。

l 销售互补品类的商品或服务,互补商品指两种产品之间互相依赖,形成互利关系。例如牙刷和牙膏,照相机和胶卷,汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系,但是如果你是生产电动汽车的公司,加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司,那么胶卷行业就是你的竞争对手。

三、从【场】的方面发现竞争对手

主要指卖场商业资源的竞争,如果想开一个服装专卖店,在拓展寻找店铺位置的时候,其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手,因为你看重的地方对方也很可能中意,形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动,那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手,因为大家都有促销的需求,对需要利用共享空间做促销。

四、从【财】的方面发现竞争对手

1. 营销资源的竞争,如果想做广告,在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。

2. 生产资源的竞争,争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系,如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。

3. 物流资源的竞争,这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显,为了顺利发货,各大厂商使出了浑身解数。

对一个企业来说,找到竞争对手不难,找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面的特点:

1. 竞争对手形式呈现多样性,包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。

2. 竞争对手具有地域性,同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的,所以竞争对手管理需要差异化。包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争,例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面,在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。

3. 竞争对手非唯一性,对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手,对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手,对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手,HR和其它抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。

4. 竞争对手具有变化性,现在的竞争对手是A,未来的竞争对手可能是B,是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。

当然,如果用上面的方法分析下来,我发现全世界都是我们的竞争对手?所以我们要找到那些最关键的竞争对手,不一定是最大的,但是一定是最具有相似性的竞争者。

很多小公司经常犯这种错误,公司刚一成立就把业内最大企业列为核心竞争对手。从战略上可以这样,但战术上绝对不可以,否则会很受伤。

核心竞争对手的可以利用竞争对手评估表来判断,如图所示。此图采用了排名制方式,根据相似性进行排名,也可以用打分制来评估。这个评估分为战略和战术两个层面,战术部分以营运部举例。图中显示战略层面最大竞争对手是企业D,营运部最大竞争对手是品牌C。

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文章来源:数据化管理

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