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敏捷实践:如何让团队的迭代效率更高

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2015-05-14 13:53:28

〆色計ㄕ╄

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在互联网行业,敏捷应该不是陌生的名词了。互联网产品快速发展的特性,决定了“小步快跑”的管理思想,持续迭代,不断的改进产品。而应用敏捷基本上可以让迭代周期减少一半,在追求效率和产出的互联网,这确实是一剂良方。

在产品研发过程中,从需求管理到最终的产品运营,全过程应用敏捷的思想,让产品团队成为产品的主人和管理创新的驱动者。当产品团队自发的去持续优化产品,不断提升产品质量和研发效率时,整个团队的工作效率就提升了,产品的迭代周期自然会缩短,他们会树立更高的目标去挑战,当他们持续地周而复始时,卓越就成为了团队的习惯。

在敏捷实施的过程中,从产品经理的角度来说,更应该关心需求是否也可以迭代的方式去产出,合理的按照价值和优先级去安排每个迭代需求,是产品经理需要关注的。这会保证每个迭代开发人员在实现的都是优先级最高的需求。从开发人员角度来讲,对每个迭代的任务的需求理解和工作量安排是他们所要关心的,要合理的分配每个人的任务,以达到最大化的效率利用,进而保证每个迭代的高效产出。

1号店目前已全面实施敏捷开发,结合自己对敏捷需求管理的理解,分享在1号店工作期间实施敏捷项目管理的实践经验、失败教训。主要从以下几个环节提高团队效率,最终成功地让4-6周的交付周期缩减到了2周左右。

迭代需求集中评审和评估工作量

在每个迭代开始之前,产品经理就需要把下一个迭代要做的需求安排好,待到迭代开始之前,对所安排的需求进行集中讲解评审,参与的对象是整个团队。这样做的好处是:研发、测试团队和Scrum Master一起深入理解需求,测试团队也因此能够更早地开始编写测试脚本,这样需求、开发、测试都是敏捷的,否则只有开发是敏捷的,两头就会都跟不上。

很多人觉得每个迭代开始之前,花上一整天的时间去理解需求和评估工作量是很浪费的,但是磨刀不误砍柴工,在工作开展之前把一切不确定性的东西都确认好,这样后续的开发效率就会高很多。另外对产品经理的要求就是提前梳理需求,这个不是简单的梳理,而是要充分评估手头所有需求功能点的价值和优先级,先做优先级高的。

站会:随时把控进度、解决问题

站着开会带来的紧张感和疲劳感可以有效地避免过于冗长的会议,且可以保持清醒的状态,一般都在早上上班的时候开,也叫“晨会”。可以尝试让发言者站在中间,这种做法更能增强其自信心和责任感。站会的议题是每人说一下自己昨天做了什么,今天要做什么,有没有遇到问题。产品经理可以参与站会听取一下团队成员的进度,对各个需求的进展了然于胸,对发生的问题需要介入协助的,可以在会后就协助处理。

团队自我驱动

在迭代开始之前要做好任务的认领和分配,可以培养团队主动工作的积极性。在迭代开始后,要明确只有开发出可用的功能才算完成;明确迭代目标,并把目标分配给明确的负责人;严格要求代码提交环节,确保提交后测试即可介入;明确每个人的工作职责,优化团队协作机制,中间出现某个成员进度弱后的情况,可以调配进度快的成员帮忙。同时要避免整体重构,尽可能局部重构。产品经理更需要确定迭代目标能否完成而不仅是关注迭代进度。

持续集成和产品演示环境

迭代任务陆续完成过程中,要能自动化集成到演示环境,这样就可以边开发边验证,测试也就可以边开发边测试,省去了很多重复的工作。并且可以尽早的发现问题或bug,及时修复。产品演示环境能够尽早Ready是很重要的,这样可以提前看到产品的最终形态。

迭代总结会

在每个迭代结束的时候,要召开迭代总结会,团队成员都需要完成自评和他评,分析和总结上一个迭代中遇到的问题,大家讨论改进的方法,比如说到需求变更太多之类的,就需要产品经理更好的去把控和分析需求,尽量在开发过程当中不变更。绩效与任务难度挂钩的方式也激励成员做有挑战的项目/功能开发。同时,严格的得失分析让团队更好地吸取经验和教训。

保证质量

虽然研发速度很重要,但是没有质量保证的快速开发非常危险,质量保证是一项需要高度重视的标准。需要制定严格的bug控制标准,开发自测和测试人员测试的标准不一致,这样可以激励不同角色人员的工作积极性。scrum0

敏捷开发对于产品经理来说是一个挑战,迭代周期越短,对产品经理的要求越高。比如迭代周期为两个星期,那就需要产品经理在两周内把自身对产品的想法,或者业务部门的需求转化成可供开发的需求,这样才能保证迭代的顺利进行。这对产品经理的能力要求还是很高的,假如一个迭代要完成五个需求,那就要在两周内完成这五个需求的分析和设计,这中间包括了竞品分析、数据分析、调研等等环节,工作节奏会很紧凑。

迭代的成功需要正确的产品方向+正确的需求构建方法,因此在开发前弄清楚产品方向和构建方法至关重要,这也就是迭代开始前的主要任务。

产品经理的基本任务应该是将业务需求分解为产品需求,再将产品需求分解为可实现的功能需求,其目标在于转化和细化原始需求,制定下一个迭代的需求列表和发布计划,以及明确随后1-2个迭代的开发需求。

因此前期需求管理的主要工作在于拆分——从角色的角度拆分、从实体的角度拆分、从目的的角度拆分、从解决方案的角度拆分!分解目的再拆分解决方案,通过拆分明了产品的业务流程,将需求分解为具体的任务和业务操作,最后制定可行的开发流程和迭代计划。

敏捷开发在互联网行业中的应用是大势所趋,个人觉得会深刻影响到传统的瀑布式项目流程。从实际经验来看,敏捷开发也确实有很大的优越性,能够更快的适应需求变更,灵活的安排资源的投入,每个迭代的产出都是产品的阶段性目标,也有可能就是一个小版本的发布,对于崇尚“持续迭代、小步快跑”的互联网产品来说,非常适合。微信在一开始的时候能迅速抢占市场,和其快速的版本发布有很大关系,而现在微信已经进入稳定发展期,版本发布缓和很多。从产品发展的生命周期角度看,新生的产品最容易成功也最容易失败,成功是因为其市场的新鲜感和功能的新增可以俘获用户的关注度,失败是由市场竞争导致的。在互联网行业,产品层出不穷,新出的产品很多时候大家也都愿意尝鲜,但一段时间后发现无趣就会卸载,这段安装到卸载的时间理论上可以发布好几个迭代,而这就是“快”和“慢”的体现。

作者:朱军华Ronzhu

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