优界网

首页 > 产品经理 > 互联网产品部-如此的羁绊

互联网产品部-如此的羁绊

37

0

0

2015-05-14 21:35:26

江大可

分享一下,又不会怀孕!

本作品为转载作品,版权为作品原作者所有,感谢上传者的分享!

小编导读:本文由在互联网行业10年的老兵分享,讲述了产品在创业公司中遇到的问题及解决方法,值得一读。

QQ截图20141208162936

来到一家创业公司,作为产品部门负责人,一个在互联网行业10年的老兵,在这个岗位延续着自己一如既往的理念,同时也伴随着很多羁绊,处身其中,叙写下来以作分享。

一、 产品模式

从事于会计行业,一个从业人数达到2千万的行业,产品的模式是O2O教育平台,往上一级是职业教育,在网络职业教育里做得最好,参与人数最多的一类。

按关系分,线上线下相连的是培训学校、培训班、网络视频教学、教材资料;纯线上是行业新闻资讯、电子资料下载、在线社交、问答、第三方社交平台、网络实操。

按运营分,包括流量产品(行业新闻资讯、社交系列、问答);营收产品(培训学校、培训班、网络视频教学、教材资料);工具产品(题库、实用工具)。

通过不同产品的合理搭配,实现留住用户的目的,让用户在这个平台获得源源不断的激励,体验轻松学习方式,浸入后取得阶段性进步。平台通过不同收费服务,让自身持续发展。

二、 工作内容

所在的行业暂时还没有太多大投入的互联网公司,所属的公司是一家创业型企业,已经能够在同行里排前几位,理所当然的存在许多的问题,对产品部的定位也和所有同样投入的公司一样,老板有清晰的定位,但是模糊的指派工作。

严格来说,产品部应当负责产品规划、制造,具备前期运营能力,同时应当拥有推广、市场业务、客户服务等方面的常识。而这里产品部要担起了上述的大部分工作,不时还要帮编辑部、运营部、推广部做专题等短期产品。有限的人员做超出责任范围的工作,各人都难以专注本职。说得好听点是以后各人的发展可以更有大局观;不好一面是到时个个变成多面手,却没有精通的专业能力。

产品要动起来,所有的公司都会存在不如意的工作安排,不扛下来很有可能等不到专业团队进入。以有限的人先进行超额的工作,等待公司招到相应的负责团队,再以先行者的身份快速移交给专业团队去做。

三、 部门形态

部门负责着4个环节的工作,1、策划;2、运营;3、设计;4、前端。

策划,产品目前分为2个核心产品和其他辅助产品,2个核心产品分别由2个团队负责,2个部门副经理带领,其他产品在没招到人前由我和另一个产品经理兼顾。

设计组3个人,完成界面UI、专题、广告设计,由一个比较有经验的设计师带2个工作时间较短的设计师。

前端组3个人,将设计稿转化为页面代码,做好与后端的交互工作。

四、 部门人员

1. 空降高层

公司发展了2年多,创始的高层因为各种初创公司会遇到的问题离开,作为公司的新人,空降到产品部,职位是部门经理。

到任时部门已经有2个副经理,较久的副经理希望把机构培训的业务单独拉出去,成立单独的部门,不愿意归属到现有产品部。

老板给出一个比较好的建议,以功立德,以德立威。在这个特殊时期,启动了首页的改版,亲自负责跟进,沟通、画原型、跟设计、跟测试、跟上线。最终达到预估的数据指标,用专业技能和数据去说服。

2. 旧员工辞职

新版培训机构经过老板、其他部门的共同蹂虐,酝酿近期上线。

负责的副经理觉得在这个公司,能够贡献的Idea经已枯竭,还是难以为培训机构项目带来期望的营收,选择了辞职。再不久,同一个项目的另一个产品策划人员也提出了辞职。

这时候离培训机构新版上线还有1个月,最懂的产品负责人都要辞职。跟他们进行沟通,希望新版上线后才决定是否离开。也搬动老板与他们的友情关系,最后决定留下,把事情做到有始有终。

3. 人员紧缺

从未料想到人手紧缺会是一个如此让我措手不及的问题,甚至成了推动工作的最大障碍。

前端开发岗原定4人,入职时已有2个人在岗。刚过1个月,1个前端开发人员因为各种原因离职,剩下1人。再过了一段较长时间的招人、走人(主观或者客观原因),严重到没人可用的地步,不得已的情况下,采取了前端工作外包方案,把独立不影响整线产品的项目外包,推进工作。

之前前端开发人员已有3人的时候,对新人员的面试是挑,现在的情况是先有再优,HR每天依然发来的是看不上眼的应届毕业生简历,对于一个初创公司来说,并没有太多精力去培养新人。在各种无奈下,最终留下2个工作1年左右,Javascript能力偏差的人员,保证让项目能够动起来再补充优秀人才。

其他岗位也有着长期招不到人的情况,管理层的沟通产生2套解决方案:1、搬办公地点,搬到科技产业园,吸引人才;2、引进资本,加强硬实力,降低人才流失。

人员流失会有,同时也必须随时保证有足够的招新,觉得比较靠谱的人,即使一时没法发挥他100%的特长,也应该能留则留,招适合项目的人比想象中要花的时间长太多。

4. 实习生

最佳的廉价劳动力是高校实习生,上一份工作在南方都市报时,公司通过都市报良好的名声招到了不少优秀应届毕业生,给予了足够的空间和机会让他们去尝试,国企宽松的管理环境,实习生试错时得到一定的宽容,同样也激发了他们创造出很多价值。

这里也曾经尝试过招聘实习生,据说效果不是特别好,由于部门人手明显存在不足,也建议招聘实习生,一开始得到了足够的支持,招聘了3名实习生。

2个策划类型,1个前端开发,经过一段时间观察,1个策划的实习生基本上属于安排多少就做多少;另一个好点,花了很多时间和精力在产品上,做得还不错。前端开发的实习生则其实前端能力十分差,基本上没能帮上忙,属于浪费时间的类型。

经历过这次实习生的招聘,总经理不再批准招聘其他实习生,情愿招正职人员培养,也不希望实习生过来浪费正职人员的时间去培养他们。

实习生是一把双面刃,用好了可以吹毛断发,但创业公司不一定有时间去打磨这把利刃。

五、 工作计划

在公司的内部PM系统里找到了2年前的产品工作计划,很好规划了那一年的产品,但是直到今年仍然没完成那些产品。也许是计划太超前,或者是这段时间人员的动荡使产品没能如期上线。

将产品分为年度计划,一般都不会太靠谱,但也会做这样一份。每个季度再根据年度计划进行调整,根据不同优先级、客观因素(比如考试时间)稍做调整。每个月总结产品完成情况。根据老板、总经理不同时期的特殊要求再做不同的上线调整。很大众化的做法,一段时间下来,因为人员的问题,让我惊喜不断,产品发布延后的压力不断压在身上,倍感吃力,意料之中也意料之外。

六、 营收之困

曾经从事的房地产行业在线中介平台与当前的模式甚为类似,也是O2O模式,通过收取房地产中介公司、经纪人一定月租或者其他合作方式,连通B端与C端,作为供应链中一环产生交易价值。同行业已经有巨头实现了飞跃,成功上市,为项目带来希望。

当前的产品模式相当类似,但其中的客观条件却差别很大,房地产的模式具有极高的ROI,中介仅需要投入较少的月租,成交一单可以换回等值于超长时间月租的回报。而会计培训则不同,平均培训收费¥3000左右,较低的ROI使希望在线上进行推广的品牌相对稀少。市场业务的推进相当缓慢,面临的是一块很大的蛋糕,当前却发现还需要花费很大的心思才能吃到。

七、 资源支持

在线视频学习的产品,以几种模式存在,1、在自有服务器上存放视频,供给用户免费观看,需要用到自己的服务器、带宽;2、引用第三方的视频,免费观看;3、通过网盟,仅提供试看视频,购买时链接到第三方网站,在第三方网站下单支付,获得网盟分成。

第2、3种模式没有太大问题,只要做好内容的采集和与足够多的网盟进行合作,就可以稳定转化。存放在自己服务器上的视频则不断占用自身的带宽,可用的带宽不足以支撑较大的流量,这个产品流量的KPI和带宽是绑在一起的,有点恶性循环。当观看人数达到一定数量的时候,即出现带宽爆满后的卡顿,用户随即离开;而用户离开后流量的KPI又达不到。

得到的答复是不可能有更多的硬件资源支持,即使觉得不可理喻,还是尝试寻找解决方法。土豪公司有很多烦恼,但土豪公司也有很多不以为然的幸福,这种问题在土豪公司根本不值得一提。正确的做法是跟大多数大型视频网站先圈地后转化的做法一样,留住用户再考虑转化,小公司首要的是先活着,再发展。

转变的方式有2个:1、将网盟的部分收入投入到免费视频服务器、带宽上;2、增加模式,推动精品视频收费观看,以弥补带宽的高消耗。

八、 部门之争

初到公司时,其他部门都带着有色眼镜,观望着是否有足够的魄力hold住全线产品以及人事,不时也提一些意见为难一下,看看能否解决问题。

所有的故事都有着这么一个相同的开始,不同的经过,两个结局:留下或者走人。靠着较长的工作经验,灰溜溜离开明显不可能出现在我身上,从来都是以各种方式炒老板,还没试过被老板炒。

产品部门在哪个公司都是老板委以重任的部门,作为公司的领头羊存在,必须有足够的领导作用,做了两项基本的坚持:1、保证部门有足够的专业水准输出,抓好战略,做好细节;2、涉及部门利益的,我一定跟你争,不涉及部门利益的,我适度保持沉默。

九、 老板们

公司由老板、总经理、管理层、基层员工组成,尽可能实现扁平化管理。老板白手起家,十分重视细节,一行文字都可能抓着前端人员修改。总经理按理是做各个部门的统筹,不过现阶段没有市场部、业务部,所以偏重于产品。

随即出现的问题是,老板、总经理、产品部门负责人都管理产品,不一定每次3个人都能达成统一共识或者有时候信息传递到3个人存在时间差,基层员工在执行的时候,听老板的,他不一定事事关心;听总经理的,上面还有部门负责人;听部门负责人的,老板和部门负责人不知道同意了没有。如果每一个Idea都要经过3层确认,事情根本不用做了,工作时间会被拖得相当长。

事情并没有完美的解决方案,经过和老板、总经理的吃饭、喝茶:高级战略与老板与总经理一同商讨,他们为主;普通战略直接部署;老板、总经理心血来潮的战术问题,快速配合推进。

接下来一段时间,通过产品带来的一定流量提升,老板、总经理虽然还是会不定期地喷几句,但产品上的干涉明显减少了,只是在一些节点上,觉得近期没有按想象的进度发展才会约约喝茶。

本文作者:@Rambus2 ? 来自:互联网的一些事

 

已有0人赞过

+1赞

认真评论的都成大咖了

还可输入1000个字

我要评论 我要评论
  • 刚刚
  • 登录优界网 ×