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王兴:猫眼电影是怎么从美团里长出来的

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2015-05-14 13:52:01

萤火

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王兴:猫眼电影是怎么从美团里长出来的

“创新者的窘境”一直以来是公司管理的难题。很多据有统治地位的大公司,面对新技术、新商业模式带来的冲击时,自身的地位遭到挑战,才意识到自己错失了一个新市场的宝贵机会。

理想的状态是,公司并未被欣欣向荣的主业给蒙蔽视野,以敏锐的嗅觉捕捉到转瞬即逝的新机会,比其他公司——尤其是那些善于发现机会、没有历史包袱的创业公司——更快一步地制造出新产品。但是,这很难。否则,不会有苏宁今日以壮士断腕的勇气左右互搏,转向电商。

美团网和从美团网内部诞生的猫眼电影,就是一个内部创新的案例。为了写《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书,我采访了王兴、王兴父母、美团全部高管和部分中层,以及北京、上海、杭州、成都四地一线团队,因而了解到猫眼电影诞生的来龙去脉。

美团网是一家有4年历史的团购网站,2014年8月交易额突破45亿元。它旗下的猫眼电影已经成为中国最大的电影票分销商,最新数据是全国每5张电影票里有1张是美团猫眼销售的。

美团网这家年轻的公司也面临着来自未知的新产品诞生的风险,尤其是在02O这块领域里。会不会有更轻便的模式来满足需求?这是美团网需要思考的问题。如果要革命,最好是自己革自己的命。没有人知道革命的第一枪在哪里打响,这才是百亿、千亿规模的公司始终面临的危机。美团网选择了猫眼电影打响自我革命第一枪。

猫眼电影是美团网一款独立的电影APP,用户可以在猫眼电影上查询电影资讯,预选座位下单支付,到电影院现场再使用自动出票机打印电影票,无需在电影院排队购票。2012年初,美团网准备做独立的猫眼电影时,内部的反对声音很大:为什么要做的是电影?为什么要单独做APP?为什么不先在团购APP里做出来?

猫眼电影还需要做很脏很累很重的活:在线下安装出票机,一台机器成本一万多元,投资需要数百万元。在美团内部,究竟为什么要布置出票机,争论声音太大,谁也没有说服谁,僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是,一定要想清楚了才能大规模地干。负责猫眼电影的徐梧说:“OK,等第一季度结束了再继续讨论怎么办,先搁置争议。”他带着团队继续跟售票系统谈判。

过了两个月,徐梧在会上说:团购的折扣是消费者的一种需求,选座是消费者的另一种需求,在选座这个市场需求也会有很大的发展空间。后来猫眼电影的发展,也证明了在线选座的消费习惯,会给现有的电影体系造成颠覆性的变迁。

徐梧最难过的时候,跟团队内部快闹僵了(美团网管理层每晚都在开会),他直接在会上说:“到底搞不搞?什么资源都没有。”

不过,从公司运营的逻辑上来说,公司也不可能一下子给你很多资源。

你得不断去证明这件事的可行性,用很少的资源去证明

在证明过程中,你发现没想清楚的地方,就要去不断完善,让大家信任你。要上下达成一致,非得反复磨合。

有段时间徐梧老去找王兴,王兴一见到他,第一句话就是,我比较忙;第二句话则是,这件事你负责,你不要问我为什么,你自己想解决方案,你想不清楚的话,别问我为什么。你要是找我求助呢,我也能帮你,但你得想清楚了再找我,我没法去帮你想这件事怎么搞。有一次开会开到一半,王兴直接给徐梧说:

有些事情你好好想清楚再找我,我真的管不了那么细节的东西

美团网的主业团购,还是一个在迅速增长的市场,生机勃勃,美团网还处于比较激烈竞争的状态中,还没有到放松的地位,王兴的大多数精力放在了这家公司团购业务的增长,应对因为增长而带来的各种瓶颈、问题,例如缺乏足够的人才、管理体系不完善等等。他分割出猫眼这支独立的小分队,来寻找破坏性创新

必须强调的是,美团网是一家在快速增长的公司,它始终处于缺乏资源的状态:不是缺人,就是缺钱,缺物,甚至包括作为CEO的王兴本人的时间也是稀缺资源。在主业快速增长的时候,公司的绝大部分资源是投入到主业上的。

那就意味着,这些独立的小分队,是在荒地上生长,一开始是爹不疼娘不爱的状态。公司对这些小分队的态度,大约就是你先做着,做得好我就投放更多资源在你身上。

拿组建猫眼电影独立的销售团队来说。徐梧在跟美团网总部合作的时候,意识到现有的团购线下团队,很难分配多少资源给猫眼电影使用。

一开始,猫眼团队既有自己的销售,又有团购那边的销售,并没有扯清楚,究竟是该哪边的销售来谈商务合作。在一家大公司里,要开辟一块全新的领域,要让公司给你新资源,实际是非常艰难的过程。而且绝对不是,你跟CEO说,我要这个要那个就可以了的。

你必须有一些东西做出来,拿数据和事实来证明自己的可行性

当时徐梧他们也是不断妥协,他们也不能完全确定,到底是用总部的销售,还是单独招销售。2012年11月到12月,连续拜访万达、金逸、嘉禾、博纳等主流院线,徐梧意识到,这事情得赶快做、大规模投入资源做。而且现在团购架构里的销售,是拿一个单子就挣一个单子的钱,只要卖出去就有提成,单子合同期限有长有短。但是猫眼的销售,是要跟影院建立全年的合作,合同一签就是一年,里面涉及到技术对接、上上下下的关系梳理等等,需要维系好长期关系,对销售的能力要求和团购那边不一样。当时列出了400多家影院,团购销售大概谈下来的也就4家。

做在线选座,也不是跟几大院线谈就可以了。别看前十大院线集中了中国百分之七八十的票房,事实上很多院线是加盟的,属于直营院线的票房占比可能就是百分之二三十。这意味着猫眼电影需要挨家挨户地跟院线谈,必须在当地城市安设人手,跟当地影院保持紧密接触。徐梧从网拍网挖来销售总监做猫眼的商务总监,组建独立的销售团队。

2012年,猫眼电影跌跌撞撞地闯出了自己的路。

猫眼电影是这样一个新项目:在市场的边缘,不是用户的主流选择,未来的收益不明确,技术也可能不成熟。在2012年,在线选座一年能卖多少票不知道,技术上和售票系统对接总是不稳定,有风险,主流用户的需求是便宜,而不是方便。当时美团网内部质疑徐梧的声音是,为什么要搞选座,团购搞得不是很好吗?投放给猫眼电影的钱,用来给团购增加人手,让团购拓展更多的影院,卖更多的票,这个方向不是更清楚吗?那时候,他们还没有意识到,这是一个公司内部创业的项目,相对团购,猫眼电影是创新,现有的架构不支持你做,你该怎么做?

猫眼电影和电影团购不是直接的同质化竞争,但是有一定程度的替代作用。王兴的观点是,与其别人来革自己的命,不如自己革自己的命

这位年轻的CEO在大方向上做出预知,在原则性给予支持。落实到具体的路径该怎么走,架构该怎么搭,则由单个项目的负责人徐梧引导CEO深入了解行业的责任,最终,猫眼做起来了。

作者:李志刚 ?微信公号:企业家观察

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