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【人人译客】伟大产品背后(二)

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2015-05-14 13:49:22

江大可

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v?管理产品而不是管理人

如果说上面的对你来说都是小菜一碟,有一个比较有挑战性的职责,这个职责甚至会让那些最优秀的产品经理头疼。它就是,领导而不是管理一个横向团队。

在多数企业架构中,产品经理不会直接管理开发产品的任何人。研发听技术总监的,设计听设计总监的,测试听质量部经理的,等等。

这意味着,产品经理几乎不可能仅仅依靠授权去主导一款产品。更多的,他需要劝说和引导团队成员去实现他的想法。作为产品需求的持有人,他当然可以通过这个结构去影响产品的诸多方面,但是产品经理很快就会发现很多其他人的决策也会影响他的产品。因此,他就必须使用自己的说服能力。

优秀的产品经理会与团队形成双向尊重;用事实、逻辑和激情去说服团队成员,配合自身良好的职业记录,去跟团队成员维持一个强联系。

为什么企业架构要这么设计呢?主要原因有两个。首先,给产品经理过多人事管理的职能并不现实。管理人本身就是一项有难度的工作。你需要给你的队员提供他们需要的一切帮助,考虑他们的职业发展,管理工期安排和资源整合,还要跟项目相关的其他部门去打交道。除开那些特别小的产品,想让一个人独立负责一款产品和产品团队里的人员管理几乎是不可能的。

其次,当产品经理要凭借优雅的论据而不是生硬的条款去说服产品团队时,会有一种自然的校验和平衡存在。如果团队够优秀,产品经理在跟工程师、测试、设计师和市场人员的激烈争论中会大大受益。他会从争论中学习,或是改变观点,或是进行更深的思考以拿出更有力的证据。

这样做,偶尔也会出现僵局,特别是团队很出色且他们对产品很有热情时(这也是你所希望的),这时你需要管理层的协助。如果这个决策很重要,一次更广泛的讨论就显得比较适宜和有效。

不可否认的是,产品经理有时候确实会感到多余的压力,因为他们需要劝说同事而不是简单地告诉他们去做自己想做的事。这也会拖慢决策的进程。但优秀的产品经理也不会想团队仅仅做被安排的事,他们希望团队做事是因为团队对产品有信心。

与团队成员建立良好关系的另一大原因是时刻提醒产品经理自己不是企业战略设计者、不是项目经理、不是技术总监。他需要信任团队成员能够完成各自的工作。这对于一个产品经理来说非常难做到,但对于健康的产品团队,每个人都需要自发的完成工作,而不是被“吩咐”去做事。

但这并不是说一个好的产品经理就不应该提出问题。就像其他成员可以也应该对产品经理提出产品问题一样,产品经理站在可以观察产品全局的位置,能够发现任何出现的问题。关键在于要能够将问题告诉正确的同事并让他自己感到有责任去解决它。

v?在内部代表产品

在企业内部,产品经理还是自己产品团队的代表。通常这个职责被弱化,产品经理要专注于创造实实在在的产品,但是经验丰富的产品经理都知道如果忽视了这个职责产品很可能走不下去,你会失去一些资源,甚至失去产品成功所需的关键公司支持。

??传道

一个优秀的产品经理是他产品的传道士。他会坚持拥护产品并解释产品的愿景和优势。这样的传道有很多种形式。可能被邀请去给其他产品团队、新员工、销售大会、用户反馈会议等做讲。还可能被要求给公司写个新闻稿,或者为管理人员准备演示文稿。

优秀的产品经理会很严肃的对待这项工作,这样做是为了让更多的人理解并支持自己的产品,他也清楚自己应当尽量产出一些可以重复使用的材料。一些大企业里,一个产品开发过程中,产品经理往往需要陈述自己的产品上百遍。产出可重用的、注解好的演示文档、出版物、文章或白皮书,当然过程中还有一些可读性强的阶段陈述需要准备。

然而优秀的产品经理需要在很多公司内部机构面前担任产品的代表,有两个特别重要且需要详给予细指导的群体:高管层和销售推广人员。

??行政复议

产品经理需要花力气照顾好的一大群体是高管人员。大部分企业都会有某种形式的产品定期复议。在这类高管人员的会议上取得他们的青睐是重要而富有挑战性的。它之所以这么重要,是因为行政支持对于产品的发展至关重要。它之所以很有难度,是因为高管人员一般都不认识你一个做产品的,他们希望从团队中看到信心,但他们也清楚他们更需要让产品计划更扎实可靠。

一个优秀的产品经理会将行政人员的顾虑逐个思考后,再主动去尽最大努力为他们释疑。他能把握好,何时应该坚持自己的观点,何时应该接受反馈。所以关键在于,你要足够勤奋,在下一个复议节点之前处理好他们现有的一切疑问。当然还有一点特别重要,做充分的准备,用事实说话而不仅仅是陈述观点。

在好的企业里,高管一般都很聪明,经验丰富且表达清晰,不然他怎么做高管。多数人会假设,他们一般都具有过人的判断力,应当为产品设定战略方向。但这是个不靠谱的假设。高管们能够分辨战略计划靠谱与否或者提出一些有意思的想法,但他们不一定能为某个具体产品做出正确的战略判断。高管们对具体地市场、竞争、技术、客户和团队并没有很深度的了解,而这些信息都是产品成功的必须。

值得注意的是,有时候高官们听起来好像是要为你的产品设定产品战略,但他们其实只是建议你去研究一下这些可能的替代方案。优秀的产品经理知道,高管可以分辨一个计划靠谱与否,但却不能给出一个靠谱的计划。

??销售和推广

你需要好好为你的产品做好代言的另一个群体,是销售和推广。运气好的话,你的团队里会有一个得力的推广助手,可以帮助你跟销售部门沟通。如果没有的话,作为产品经理你就得亲自上阵了。

销售和推广部门职责的一部分就是要搞清楚他们要卖什么产品,产品愿景是什么,产品定位是什么?他们需要将你的产品和很多其他产品联系起来,确保产品的定位符合企业的定位和形象,并要和客户一起确认是否能成功部署这套软件。

你想尽量避免与销售部门接触,尤其是在产品上线前,但你要明白产品的销售渠道是你与客户沟通渠道之一,没有他们,你的产品无法更快到达用户那。你还要明白在拥有众多产品的大企业,要引起销售的重视是很难的,所以你需要很努力的准备以确保销售将所有他们需要用来卖你的产品的信息都吸收进去了。

产品发布前跟销售接触的一大弊端就是,他们很零散很随意地对你表达一些客户的期望,比如时间、功能和兼容性等。如果你透露了这些细节,你要明白这些信息迟早是要落到竞争对手那里的(一个销售代表为了保住客户什么都做的出来,这也包括把他能找到的一切关于你的新产品的信息发给潜在客户,客户当然就会用这些信息去试探你的竞争对手)。但如果你不提供这些细节信息,销售人员经常就会自己臆想,当他们的想法失实时就很危险。

这样做的另一个风险就是,销售暂时不卖你当前的产品了而专注于推销你将要很久才会发布的新产品,这对公司的营收有较大的影响。

这个时候,通常公司的销售管理部门会起平衡作用。他们清楚这是怎么回事,他们不想影响现有产品的销售或是误导客户。

优秀的产品经理与产品推广等部门良性协作,确保在正确的时间将正确的信息传达给正确的人。

??代表客户

在定义、设计、开发、测试和发布产品的过程中,可能有上百个决定会影响产品的最终形态。这些决定背后有无数的讨论和争议,产品经理的另一大职责就是代表自己的目标客户。

这也是为什么对于目标客户有很深的理解与共情那么重要。不是所有的决定都会偏向你的客户,但每个决定都不得不偏向你的客户。至关重要的是,你的最终产品对客户要有说服力。产品经理要足够理解客户,才能知道哪些事是小事,哪些事是决定性的。

产品团队里的其他成员也应当代表客户—产品推广人员对于目标市场很有经验,产品质量部的人对客户的软件环境有着详细的了解,设计师清楚客户的偏好。但客户的声音最终是通过产品经理来表达的,你需要确保每一个影响客户的决策中你都考虑到了客户。

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