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如何给竞争对手贴上“负面”标签

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2015-05-14 20:37:33

萤火

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定位之父/杰克·特劳特(特劳特咨询公司供《IT时代周刊》专稿)

企业不仅需要为自己定位,也需要为竞争对手定位,后者往往容易被忽视。

大卫·奥格威(DavidOgilvy)是一位传奇人物,他对低价交易的独到认识耐人寻味:傻瓜也会做低价买卖,但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。

在奥格威看来,为竞争对手贴上负面标签的目的,就是为自己树立正面的形象。多年前,红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签,称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”,为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。

攻击竞争对手需谨慎

最近,由于经济萧条,消费支出减少,很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机,与其他品牌的昂贵产品作比较。

同样,麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签,以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站,用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。

有时,品类中没有赢家。沃顿商学院JohnZhang教授发现:“充满敌意的广告——啤酒商,特别是AB公司和米勒公司,这种贬人抬己的广告,可能适得其反。它不仅不会吸引消费者,反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客,进而导致整个行业利润过低。”

当你准备向竞争对手发起攻击时,小心会反被攻击。例如,金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传,称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(MSG)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠,结果两败俱伤。

多年前,Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”,从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位。事后,李施德林运用坦诚法则作出回应,提出“你痛恨的味道,一天两次”的概念,意在强调:药味这么重,肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。

重新定位竞争对手,往往是在对手的强势中找弱点,并进行攻击,但不是直接去找弱点,这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点,是由强势造成的。如安飞士(Avis)曾经的广告语:“选择安飞士吧,我们柜台前的队伍更短。”赫兹(Herz)公司无法对这一战略作出反击,作为最大的租车公司,这是赫兹公司的固有缺点,也是多数领导者无法回避的缺点。

类似的思想,可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上,你应该忘了罐头盒里的所有东西,而把注意力集中在罐头盒本身上,这才是金宝汤公司的薄弱之处。

铁质的罐头盒容易生锈,然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元,它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制,他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装,然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。

别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去,因为这些概念本质上带有负面因素,有悖于多数管理者的“正面思维”。

寻找薄弱环节

有时,一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是AquaMinerale。实际上,该品牌为百事可乐所有,因此它的营销无懈可击,也就不足为奇了。通过掩饰水源,百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词,在商标上印上了山脉图案,借此让消费者相信水是来自山区,非常明智。

俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是Borjomi。由于它是老品牌,很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是,该品牌并没有好好地利用这一点,而是进行了品牌延伸,推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”,削弱了品牌。

显而易见的战略是,对AquaMinerale进行重新定位,在广告中指出它不是真正的山泉水,只是伪装的山泉水,而真正的山泉水才是最好的。概念很简单,把两种水的商标并排摆在一起,配上大标题:“你无法通过商标辨识真正的山泉水”。

在AquaMinerale商标的下面,你可以说:“这种水并非产自山区。”在Borjomi的商标下面,你可以说:“这种水源自于深山,天然的水才是最好的。”正如在柔道中,你应该利用对手的力量来反击一样,这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。

每一次你为竞争对手贴上负面标签时,这种负面标签必须很快地得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好,但并不是人人都知道星巴克“自负”,这个概念不能引起共鸣。

当“公猪王”熟食宣称它们的肉和芝士不含人造色素的时候,它是在对竞争对手进行重新定位,让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。

当你陈述自己的概念时,顾客应该很快地赞同,不需要作进一步的解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释,那就不是一个很好的定位。

与价格无关

价格通常是差异化的敌人。然而,当价格成为传播信息的焦点,或者成为企业营销活动的焦点时,你就是在破坏游戏规则。你所做的,会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素,这不是条健康的道路。

很少有公司对低价方法感到满意,理由很简单,每个竞争对手都可以随时调整价格。正如迈克尔·波特所说:如果竞争对手能把价格降得和你一样低,那么降价通常是愚蠢的行为。

为了支持波特的观点,我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统,使得这家公司相比同行中现有的两家大供应商有绝对价格优势。为了摆上超市的货架,这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价,与新公司持平,迫使新公司把价格降得更低,但对手紧跟其后降价。

新公司管理层认为竞争对手不会继续降价,因为那是“不理智”的行为——两家大公司的包装技术陈旧,它们正在亏钱。那位董事打电话给我,问我对手下一步会采取什么行动。我告诉他,对方将继续降价——它们怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢?

在接下来的董事会上,我们鼓励新公司的管理层,把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。皆大欢喜,但又一个低价战略倒台了。

被遗弃的正面定位

多年前,我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。该公司请我们去时,德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置,它正在走下坡路。

在做了一番调查后,我们发现Pampero去除了番茄的皮,从而使口味和颜色变得更好。而竞争对手们在生产过程中,都没去皮。这是个有趣的概念,因为许多人都知道,若以整个番茄为原料,大部分的菜谱都要求去皮。它完全可以利用“去皮”,与其他厂商区别看来。

当我把想法告诉公司管理层,这是重建他们的品牌认知的唯一方法时,他们变得非常不安,因为公司为了降低成本,正准备转向不去皮的自动生产流程(德尔蒙特和亨氏的方式),他们不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是,停止工厂现代化计划,因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法,无异于自取灭亡。正确的做法是,为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签,建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是,这个重新定位概念并没有付诸实施。

重新定位战略,不仅仅是为竞争对手贴上负面标签那么简单,还要将处于领导地位的竞争者归位,或者应该说,归为第二位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。

极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国,占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国,意大利的产量,只有西班牙的一半。

但这里有个大问题,虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位,但很多人视意大利为橄榄油之王。因此,西班牙生产大部分的橄榄油,但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们从西班牙购进橄榄油,包装后当作意大利橄榄油运出。

我为西班牙生产商提供了如下解决方案:

第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一橄榄油生产国”,这个鲜为人知的事实,必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。同时,把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。

第二步是通过借用历史事实,将这一信息戏剧化,我们建议西班牙通过广告表述如下信息:2000年前,罗马人就是他们最好的顾客,现在还是。这个方案表述的要点是,意大利人在品尝橄榄油时,总能辨认出高质量的橄榄油。

第三步是关于身份识别。我们设计出一个标签,使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油——使用标有“100%西班牙橄榄油”的简单标志,每个包装上都印上这一标志。

经过重新定位,西班牙橄榄油重回老大的位置。

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