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如何看待中国市场跟国外市场?

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2016-01-19 00:11:56

志志尾 限

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<产品家>沙龙第五期实录,未经7位嘉宾本人审阅

  智明星通&行云CEO唐彬森:

中国互联网公司是靠本土化把美国公司赶出了中国市场,所以就以为我们去国外应该也要本土化。但这是错误的。李开复在谷歌做了三年都没能把服务器拉来中国来,为什么布林和佩奇不愿意对这个市场投入精力呢?他们笨吗?乔布斯做iPhone只有一个版本,甚至都不愿意做一个新的颜色去迎合一部分用户,他笨吗?这些告诉我们一点,海外公司做产品是非常专注的,他们宁可把所有的团队都聚焦在一个产品上,也不愿意做很多的版本、做很多国家、在每个国家都配一个运营班底。很多公司国际化一开始不是选择在很多地方建办事处再招很多人,而是想我的产品架构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当把这个全球化做好以后,就会发现做全球化这本身就不是一件事情。

我相信扎克伯格根本不考虑全球化这个事情,但是他每天都在做这个事情。依靠强大的版本做辐射,轻而易举解决本地化的问题。有一次跟一家德国的社交网络CEO聊。他公司有两百人,50人做开发,其中又有10个人做版本升级。当时我心就凉了。为什么?人家50个人去做德国市场,而Facebook是2000人做全球市场。互联网行业是有马赛效应的,用户只选最好的,不选次好的。于是Facebook极专注于一个版本就打败了全世界所有的社交网络。

中国的互联网如果真想去海外,建议依托中国这个市场强大的辐射能力,建立起Facebook这样的全球一体化业务辐射能力,而不是专门搭一个班底去做海外市场。早年我做过越南市场,专门投一个班底,当一上线我就发现,越南还不如一个广东省的规模。我想问大家,你在中国会不会每一个省单独投运营团队去做?相信大家不会干这种傻事。海外市场也是一样的,最多划分为三个大市场,一个是中国和东南亚、另外是日韩、剩下是欧美。

冷静的想,我觉得中国公司往海外走有一个优势是我们有很大的国内市场和规模效应。我们很多产品后面都有一个强大团队在支持,有一个很大的市场在养活这个团队。这样去持续投入、打磨出来一个好产品后,在到海外复制。如果你没有很好的本土市场做支撑,就根本没有办法做海外的国际化。这就是很多好的社交网络产品都来自于美国的原因。

最后一点,我们要意识到我们的竞争对手不是巴西的公司,不是越南的公司,也不是泰国的公司。我们在海外市场的竞争对手是以色列、美国、德国的公司。这就像我们做家电、做手机面对的竞争一个样。在土耳其,最大的一家互联网公司也就两百人,所以我们不是在跟当地公司而是在跟美国公司竞争,他们有比我们更强大的市场规模效应在支撑,又有全球一体化运营理念在背后支持。很多以色列公司在海外成功,也是因为他们一开始就角逐英文市场。

你如果真做海外市场,要先搭建好一体化构架,让你的产品透明地辐射出去,就跟Facebook一样,30种语言,他们没有任何运营团队。Facebook、谷歌、雅虎都是先产品国际化,然后才在某个市场做本土化、做销售。是产品先进入了,人再过去。我们搞互联网的,都知道互联网让信息流动更快,如果反而让一堆人去各个市场铺,就是背道而驰。

我再讲几个智明星通和行云的数字。去年谷歌做了全球一千大网站的排名,我们有一个网站进入前一千名,这也是中国互联网公司在海外排名最好的。今年还有几家网站都进入前一千。这都是依托于刚才讲的理念。我们现在海外用户数日登录有800万。行云今年跟腾讯平台对接,重点解决全球一体化运营。很多在QQ上接入的游戏做海外市场就不需要单独做版本、服务器和语言翻译,能同时覆盖全球市场。

  热酷CEO刘勇

热酷跟智明星通的经历和观念不一样。

热酷08年开始做社交游戏,到09年第三季度在几个主流市场取得了领先。比如北美的Facebook、日韩、俄罗斯。但我们也发现市场与市场差距非常大,你在跟不同的对手约架。比如在北美市场跟Zynga约架难度很大,它的资本优势、文化优势,是一场完全不对等的竞争,所以我们决定战略聚焦,聚焦到东亚的日本和中国。首先作为中国公司你不做中国的市场,这叫不务正业。如果你不依托本土这个市场,就会非常难的。至于你什么时候依托,现在还是今后,这是一个时间顺序问题。但无论如何你一定要依托这个市场。然后你要聚焦到哪个国际市场,取决于你是否跟当地对手能在同一层次上打架。我们觉得我们和日韩、中国公司在同一层次上。

当然我们从Facebook这样的大市场撤出来是很遗憾的。但你想,我们土生土长的中国人,价值观和别人是有差别的。硅谷公司为什么靠美国的市场能完全辐射出去,很大的原因是它有强大的普适价值观,他的产品能为主流人群接受。这种价值观、DNA在中国不一样。在中国叫“偷菜”,而你在国外是很难用“偷”这个词的,你必须把这个词改掉。你的价值观是不被人家接受的。

去国外市场,一定要找利益相关者,找本土伙伴。在日本,你说中文,人家都说日文,这后面就有深度的不信任的关系。我们可以想像,在日本这个社会他们对于中国人的态度会是怎么样。怎么办?就是利益共享。我和你既然不能解决更基本的信任问题,那么我们先解决利益问题。我们找了一个早期投资者,他在日本互联网圈里非常有资源,他带你去开会、介绍人认识,你会感觉到好很多。

这还不够,你怎么融入主流商业社会?这是非常难的,是一个深层次的问题,日本人绝对看不起中国人的产品。热酷的阳光牧场09年8月在日本上市,日本人的反应是:这怎么可能是中国人做的。所以我们需要当地公司的背书。比如找到主流的KDDI这样的公司做战略合作。尤其在日本非常重要。

为了能有持续的产品不断成功,需要建立一套体系,做非常复杂的数据挖掘,把过去的成功的知识用到下一代产品里去。

  海豚浏览器CEO 杨永智

在海外成功要有三个要素,第一是比较好的用户基础。就是在市场早期靠着好的本土化的产品切入到这个市场中去,占领那个用户群。第二要有清晰化的商业模式能够让这个团队支撑下去。第三个就是品牌,这是最为重要。只有把这三点同时做好,在海外就能比较健康、长期存在。否则你只可能在某一段时间、某一个机会窗口里存在。

其中对中国公司最难的就是品牌。尤其当你要跟当地伙伴谈合作,品牌至关重要。刚才热酷的刘总说日本根深蒂固的认为中国的产品是次品,在美国也是一样,对中国公司和产品印象就是价格低廉但质量很差。在硅谷很多投资者都知道腾讯和360,但他们的印象是腾讯、360都会抄袭。如果你拿跟中国同样的方式在美国做,你很难生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的,我们都尽量避免直接面对面出去跟美国人交流,尽可能通过电子邮件,等我们的美国本土团队慢慢建立起来后再跟合作伙伴开展交流。

我们最初的时候认为中国的智能手机市场很小而美国很大,想先从美国做起才可能扩展到其他国家。如果从中国开始做起,可能只能去印度、东南亚、非洲这些国家。如果能把品牌在美国做起来,就有机会去日国、欧洲、北美这样的主流市场。我们决定要选一个相对成熟的、是一个强势文化的市场,这就是美国市场。后来我们进入日韩市场,别人看你是一个硅谷品牌、美国公司,更愿意跟你合作。如果你完完全全是一个中国公司要进入日本,如果不借助当地资本或者合作伙伴就非常难进入。相对于西方的文化,中国肯定是一个弱势国家。

接下来要谈到本土团队。我们在美国招了十几个人的团队,有白人,也有香港人。招聘和管理的有很多东西需要一点一滴学起,这个跟管理中国团队有很多非常不一样。美国的很多人其实是非常懒的,得过且过。你如果你不去push他,他很难自觉完成,很多人拿着高工资不干活。管理这些人,从我面试到最后他真正加入,一般至少需要一个月,有时候需要两个月。最近招一个人,我跟他电子邮件一来一去起码有40多封,绝大部分内容是在谈他进来之后的目标应该是什么。对BD的管理是每个季度要做一次报告,要设定一个非常清晰的目标,他做到这个目标你应该给他什么回报,如果他没做到你应该怎么办,中间出了问题怎么管理。

在美国尤其是要招聘一些资深的人,你要花很多时间跟他交流。这个过程中要让他信任你。很多非常优秀的人不会仅仅是为了钱而工作,而是为了梦想或理想。他一定要相信你的这个事情才愿意为你工作。作为一个管理者或者一个领导者,你要能够比他看得更远,他从你身上能学到很多东西。这样才可能邀请到资深的、优秀的人加入。不要仅仅谈钱。

我一年有20%以上的时间在硅谷。硅谷的文化怎么样做到的跟人不一样,怎么样让我的产品看上去不一样,怎么样让我们的团队看上去不一样。他们不会抄袭。这就像中国人自己泡茶但美国人去星巴克咖啡,文化不一样。如果你的品牌、产品和公司能够有自己独特的形象、定位和这种文化,当作伙伴就愿意跟你合作,就不会简简单单是因为你公司有钱、规模大、用户多。创新公司在早期往往没那么多资源,于是怎么样让你的产品看上去不一样、更酷就很重要。这个时候合作伙伴愿意跟你合作是因为他认可你的价值观。这跟中国非常不一样。中国谈合作都是问你的用户数、你给我带来多少下载,美国的文化是不一样的。海豚在美国跟一些创意公司合作,本质上也是在美国做品牌的一种方式。因为这些公司很酷,是创新的公司,你的品牌和这些品牌放在一起,很多人就会觉得你的品牌也很酷。

  蓝汛副总裁霍涛:

中国公司去海外,我希望大家都能记住几个城市,实际上就是桥头堡,它们的数据中心也非常发达。首先是香港,东南亚的整个枢纽在香港。东南亚连接大陆就是两条路,一个是香港,一个是越南跟广西之间有一条路,这两条路一掐断就没了。然后是新加坡,政府对信息产业的强力支持促使这个国家的东南亚覆盖线路非常好,它也是很多500强的亚太区总部。日本相对比较封闭,70%的IDC都在东京附近,当然,它现在一些云的基础设施在往北海道方向去发展。

如果去美国,先是洛杉矶、达拉斯。如果想去巴西、南美,有一个桥头堡就是迈阿密。迈阿密是接向南美的一个枢纽。巴西的IT设施价格是5倍于美国,而且它的关税特别高。所以你以迈阿密为中心,如果做大了再去南美。

再说欧洲。如果做电商和游戏可能都是法兰克福,德国非常开放,商业比较发达,而且法兰克福的国际机场也非常发达。它的数据中心在整个欧洲是最强的。之后有几个选择,阿姆斯特丹、伦敦、巴黎,正好是一个四方形。所有与IT相关的人才、资源都在这四个地方,其他的都是分支。

现在的海外,游戏和电商市场已经饱和了,竞争也相对比较激烈。我的观点是大家要剑走偏锋。比如一个小公司就是做iOS文件转换,把word转PDF类似的,去年挣了三千万。美国对于这种正版软件的认同度非常高,一个真正简单方便快捷的工具,他是愿意付费的。其实悄悄挣钱的人很多。

  微云CBO 张礼镜

本土化很重要。在中国做手机游戏,需要适配很多手机。但在韩国只要做一个牌子的就可以了,三星。基本上SK占整个韩国85%的手机用户量,收入在90%以上,手机都是它发出去的,基本都是三星。后来我到小餐馆、小酒店,包括去看保洁员,他们用的手机真都是三星。这比国内的条件要简单很多。韩国的二维码特别流行,它的广告形式特别多。比如出租车上屏幕就会有二维码广告,手机拍摄很快就可以很把游戏下载下来。

相对于手机商,韩国的运营商更强势。因为在韩国,运营商控制的地位比中国还要厉害。SK可以去三星集体采购很多手机补贴给用户,最主要是它控制了所有的线下销售渠道,在整个大韩民国有两万多家。

  网秦董事长兼联席CEO林宇

中国企业要去全球有两个前提,首先这个产品应该具备可以全球化的基础,并不是所有的产品都可以全球化,要有一个清晰的判断。安全服务为什么可以全球化,因为大家都会丢手机、感染病毒、要保护隐私、保护数据。第二个前提是要去了解当地的市场,比如说智能手机用户如何,是开放的市场还是运营商控制的市场,哪些渠道最有效,当地的文化和法律有什么特殊。行军地图要非常清晰。

一定要打造一个当地的团队。这跟公司的规模有关,不是一概而论。网秦做这件事情花了6、7年的时间,从最早海外没团队、没办公室开始,逐渐去做这件事情。要找到合适的合作伙伴,尤其在初期,伙伴一定可以降低你的成本和风险。你想做中国第一、亚洲第一、还是全球第一,你的合作伙伴的选择是不一样的,你的合作伙伴决定你能做多大。

你要有全球化运营服务的平台,尤其是互联网。产品、运营、客服、售后支持等等,方方面米。互联网不是一锤子买卖,如果一个镜子买回家就可以了,但互联网是一个持续的服务。最后一点是全球化的品牌,很难。

七年前网秦的安全服务只是针对个人,比如手机丢失、隐私泄露、数据备份恢复。然后慢慢延伸到家庭和企业。以前2、3岁的孩子是不上网的,但是现在都在 iPad上。在美国我们有一个产品叫“家庭保护”,比如说小孩放了学他会去黑人区,有没有毒贩子会不会让他吸毒。这些是根据我们在美国市场上收到的反馈去定制的,一定要深刻的了解当地用户的需求,定义好路线图。

视野半径是个重要的东西。在硅谷,任何一个创新团队一开始的定位就是全球性的,哪怕这个公司有三五个人,他也要分谁是亚太区总裁,谁是欧美区总裁。从开始的第一天,这个世界就是属于美国人民的,这是经济学上的视野半径。在一个县城或者一个省会城市,和在北京、东京、伦敦、纽约看到的是不一样的,这个视野半径决定了你对这个公司未来的构想,也决定了你这个公司将来有可能走多远。这就是基因,创业第一天就种下了。

如果你跟一个大品牌站在一起,你将来也会成为一个大品牌。这些大品牌企业都有很强的风险控制和信用管理的能力,你跟他合作要谈很长的时间,他们有一套风险评估机制,选择上非常严格。尤其像高通、联发科、HTC、沃达丰、美洲电信这样的打品牌,大部分达成合作都要好几年在持续交流,时间可以证明一切。每天都有很多合作者去跟它们讲故事,如果这个故事能讲一年、两年、三年,这大概就是真的,你就真的能成为他的合作伙伴。大公司不愿犯错误,所以坚持很重要。

一个中国公司请来欧美的高端人才,是很难的。比如在硅谷请一个好的BD我觉得要在25万美元以上,钱只是前提,你要能打动他,要有一个远大的梦想。要请就要请best of the best。你要赌一个人,就要赌一个最好的。互联网就是这样,要么做大要么就回家。我们在这五六年请来了很多顶尖人才,很多都是人的不断推荐。是一个长期的过程。今年1月份网秦请了三星Galaxy之父欧马先生来联席CEO,拓展欧美的市场。Galaxy是唯一一款可以与苹果媲美的产品。

  PingEast博客发起人骆轶航:

硅谷在变,硅谷的重心一直向北移动。20年前硅谷的重心南边一点,有思科、苹果等等,我们大部分知道。第一代中国人过去之后都住在这个地方,那个时代这就是硅谷的中心。2000年以后重心往北部迁移,出了Google和Facebook,这个地方聚集着全球最顶级的风险投资和天使。现在,重心继续北移到了旧金山。聚集了更多创业公司。这里更有生活氛围,跟真实的用户更有交互。旧金山现在的市长是一个华裔,在不断驱使旧金山成为美国乃至全球的中心。大量的天使投资人都到旧金山去办公。

硅谷最明显的是文化的独特。这里没有任何一个人种的比例超过35%,因为大多数都是移民。无论是工作、读书还是创业,他们来自于全世界各地。50%的创业者是出生在海外,到美国去念书,工作再创业。还有一种情况是出生在海外、受教育在海外、在海外工作,做了一个公司之后,定居到美国。创业者里最多的部分来自加拿大,再一个是德国人,第三个是日本,第四个就是巴西,巴西的twitter用户超过日本全球第二,第五个是俄罗斯,然后是印度人和东欧人。

硅谷为了扶持创业者不遗余力。最近有个事特别好玩,叫Blueseed,扶持国际创业者。如果你是一个创业者,但还没有在美国本土发展起来,或者资质不够,拿不到在美国的工作签证,怎么办呢?你可以先有一个短期签证、旅游签证,可以待180 天,180天之后你在这个Blueseed的船上在海里待几天,之后可以回来再待180天。这样你就相当于拥有了长期签证。这个计划2013年会向全球创业者推广,当然它造福的主要是中国、巴西、印度、俄罗斯的创业者。

75%的日本移动互联网公司都到了硅谷。大的例子是Gree,日本首屈一指的社交游戏加社交网络公司。现在出了旧金山机场的大幅广告就是Gree。另外一个小公司是做浏览器的,名字翻译过来叫野狼,它现在正在美国市场明说要死磕来自中国的海豚浏览器。东西方文化差异和语言障碍这么大,但并不能阻止日本人去美国开拓市场。

如果中国公司想去美国,这些机构是可以帮助到你们的。第一类是孵化器,inno Spring是清华科技园做的,500startups也会在每一届孵化一些公司出来。第二类是创投公司,金沙江、北极光,他们无论是在中国还是美国都喜欢看跟中国有关的项目。你通过这些VC能够找到当地的资源帮助你。第三类是协会,比如华源会、GWC、SVC等等,他们能帮助你进去,引荐你希望见的人,UC的俞永福去美国探路也是通过这些组织去拜访,但后面的事还是靠你自己。第四类就是所谓现在的主流媒体,美国的主流媒体不是报社、杂志,就是科技博客。真的不要小看他们,你不能想象排着长队的公司想被这些博客报道。

去硅谷,不要去苹果、谷歌、Facebook的办公室,你什么都看不到。要去拜访小公司,发现在硅谷经常有的各式聚会活动,自己主动寻找好玩的论坛。你把自己放下来,主动沟通和交流,你就发现你会融入这个圈子。私人拜访一些VC是比较好的,不要集体去。一对一、两对一,这样人家说的东西会多。在去那之前做好功课,提有价值有深度的问题。第一是体现你对别人的尊重,第二也是帮助别人判断你到底是什么样的人。再有是通过人互相介绍,通过一个人介绍另外一个人。效果也会不错。

如果你想去,第一你最好做一家中国背景的硅谷公司,而不是硅谷背景的中国公司。本身你公司的气质是要硅谷的。海豚浏览器就做的不错。第二,不要自闭,要有自信,勇于去沟通。你把自己扔进去,不用管你的英文说得怎么样,你的英文说得比日本人、俄罗斯人都要好,你跟大家去沟通,跟每一个潜在的投资人、合作伙伴去讲,我是谁,我做的事是什么,不会所有人对你感兴趣,但是你会找到一个人愿意跟你保持继续的沟通,这个的机率还是蛮高。第三点,要成为一个出色的讲故事的人。很多美国的创业者都是很擅长通过一个故事讲述自己的远景的,但大部分中国人不会这个。

不要妄自菲薄,不要总觉得中国什么都不好。其实在海外做的比较好的几个中国团队,他们在产品的体验、细节,包括用户反馈的相应速度上,比大部分硅谷公司做得好。再举一个反例,一个是 Path,这家公司从零到一百万用户用了一年,从一百万到二百万用了三个月,之后从二百万到三百万又用了五个月。Path的相应速度不仅在中国慢在美国也慢,它的中文翻译大家都看不懂。

网易高级副总裁周枫提问:全球化产品其实很多时候不需要过于本土化,那么这跟产品类别有没有什么关系?

唐彬森:一款好的游戏基本上没有国界的。如果真的有差异一般是存在于文化差异。如果你搞一个三国的游戏到欧美,难度就比较大。很多互联网产品包括社交网络和微博,他告诉我们一个道理,基本上人类之间的差异是很小的。我们经常看到很多产品在有些市场没做起来,不是产品有问题,往往是没有合适的推广模式。做游戏,支付是不是到位了,服务到达率是不是到位了,翻译是不是本地化了,推广是不是到位了。

  提问:中国市场跟国外市场如何取舍?

唐彬森:千万不要高估海外市场,也不要低估中国市场。PC这块,中国游戏市场已经占全球一半,欧洲最大的页游和客户端游戏发行商也只是畅游的规模。中国的购买力已经接近于美国,再过五年,中国这个市场是非常有想象力的。

刘勇:如果是现在初创公司,只要你有实力,一定要做中国市场。如果你觉得自己还需要现金,要养活自己,可以到海外市场去看看。

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