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创造需求从消费者不爽开始

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2015-05-14 20:16:06

 青青莲子

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在iPhone新产品发布会上,身着紧身牛仔裤的乔布斯指着自己的窄小裤兜说,“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品,那它应该是什么?”紧接着,乔布斯拿出了iPhone:“没错,就是它!”这是典型的乔布斯式的提问方式,即:站在消费者的角度,提出一个耐人寻味的问题!

虽然乔布斯只是漫不经心地自问自答,但一点都不妨碍他对于消费者的启发和诱导:第一,iPhone精致小巧,适合装进窄小的裤兜里;第二,时尚的外观加完美的体验,足以令我们一见倾心;第三,也是最重要的部分,iPhone其实是网络时代可以移动的个人掌上电脑,而不仅仅是传统意义上的通话手机。

事实上,就像乔布斯从消费者角度定义iPhone一样,将产品镶嵌在消费者生活方式中,才是产品畅销的制胜法宝!

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消费者的问题与无中生有的创造

1998年,摩托罗拉推出“铱星计划”:由77颗近地卫星组成的星群,让用户从世界上任何地方都可以打电话。它误以为此技术必定会受到消费者青睐,但消费者并不买账,最终这个建立在跨国家、组织、技术和多个管理层面的复杂技术创新体系,宣告失败。

我们一直忽视了一个隐藏的真相:目标只是组织内部的一种假设,相反,消费者需求总是表现为各种问题而非目标!组织目标只对内部员工有约束作用,而对于外部消费者无用!一般来说,消费者越是不满或抱怨,越是需要不断创新,相反,消费者已经很满意了,创新等同于画蛇添足!这恰好与之前我们奉为经典的“目标管理”相左:满意或满意度是目标追求的结果,不满甚至抱怨才是创新的开始!

问题管理本身也分两种,一种来自消费者的不满或抱怨,我们解决的各种不满等同于工业时代的满足需求;另外一种创造需求与满足需求无关,它来自消费者期望中的一种生活方式。

一般来说,消费者常常这样表达他们期望中的一种生活方式:“假如产品……这样而不是那样……就好了”,我们把它转换成内部管理者的语言,就变成了乔布斯提出的“消费者裤兜里,应该装进怎样的产品”,这才是真正意义上的创造需求!第一,满足需求仅仅局限于原有产品的改善或持续改善,而创造需求则是“无中生有”,通过新产品创造出新需求;第二,满足需求通常发生在工业品质量以及服务业的满意度上,创造需求则是来自消费者期望中的一种生活方式。其实,诺基亚的产品多达1000多个型号,从满足顾客需求的角度出发,诺基亚足以将各个类型的消费者一网打尽,但这也导致了诺基亚倒退到工业生产时代的老路上,生产而不再创造。事实上,当移动互联网时代来临的时候,顾客要的并不是改良性的设计,而是革命性的创新。显然,按照传统产品的设计方式,无法创造出令顾客“喜出望外”的产品。

因此,真正意义上的创造需求,必定是“无中生有”。

当然“无中生有”也分两种:一种是系统尚不成熟时,像爱迪生一样发明这个系统;另外一种是系统已经成熟了,像乔布斯一样,将产品镶嵌在成熟的商业系统中。相对于缺乏技术(尤其缺乏核心技术)的中小企业而言,后一种才是创造需求的常态。

五官或手足的微角度观察

在现实的市场中,精确定义一个产品功能或市场价值,由产品所对应的消费者部位所决定,而并不是产品质量或功能所决定。

譬如,汽车是什么?从代步(也就是足部)的角度来看,汽车当然是价格越便宜越好,假如汽车价格贵到大多数人都无法购买,汽车代步的功能也就无法实现了;但是,如果我们从消费者的眼睛来看,汽车就变成了形状或颜色的同义词:形状越是符合当下的特色,汽车产品越畅销;颜色越是当下的流行色,汽车越是受到消费者青睐。

再譬如,餐饮是什么?许多餐饮老板常常将推出新菜肴当做餐饮企业的创新,但是,有一家中国餐饮企业,却在没有新菜肴推出的情况下,生意忽然间变得兴旺热闹起来!它的做法其实也很简单:将原本封闭的食客们看不见的厨房,装上了一面透明的大玻璃,食客只要一进大门,立即被红火的炒菜场面所感染!这就是“眼睛”微角度的力量!

因此,从消费者五官或手足的微角度提出问题——包括了眼睛(颜色)、耳朵(声音)、嘴巴(味道)或手足等,我们才会知道哪些产品功能多余、哪些才是消费者需求的关键要素。

也就是说,问题或提问,不仅受制于组织层面的大角度,还取决于消费者层面的微角度,某种程度上,消费者层面的微角度比组织层面的大角度,更为困难!原因在于,组织层面大角度(内部是产品,外部是需求),几乎是一个常识。但是,一个产品究竟对应着消费者哪个具体部位或行为?却是不确定的,100人个可能就会出现100种不同见解。因此,只有选对了消费者层面的微角度,才有可能正确地定义企业内部产品,从而将产品镶嵌在消费者的生活中一起运行。

微角度的拆分或细分原则,再次证明了一个事实:角度不是一种知识,而是一种思维方式。

网络上一个流传故事,说明了角度不同,结论大相径庭:一个人看到“岛上的人都不穿鞋子,这里没有市场”,另一个人则惊呼道:“天哪!岛上的人都不穿鞋子,市场实在太庞大了!”这其中,事物本身没有变化,唯一改变的是我们对于事物的看法,即角度。事实上,由于缺乏角度意识,一些人并没有意识到,技术发明是典型的内部范畴,它导致一个错误观念,就是将新发明与新需求之间画等号,而实际上,技术发明与技术应用,是两回事。如同工业社会之于蒸汽技术发明一样,创造需求并且赚得盆满钵满的人,并非蒸汽机技术的发明人而是使用蒸汽技术的铁路公司。事实上,当知识成为了人人皆知的常识,所谓的创新,90%以上都是来自与众不同的思维方式,只有不足10%来自纯粹意义上的技术发明。

极端式生存

目标管理假设消费者需求相同或相似,恰好相反,问题管理在于发现需求不同点。通俗点说,假如仅仅为了生活质量改善(譬如通话功能),那么,我们会选择诺基亚而不是iPhone。虽然我们几乎说不清楚,究竟是移动互联网成就了iPhone,还是iPhone迎合了移动互联网?但我们却清楚一个事实:iPhone确实改变了我们的生活方式——可以不受时间、地点限制通过手机上网。这也是满足需求与创造需求之间的区别之一:在已经发现需求的前提下,满足需求很简单,只要质量好或价格便宜,产品就会源源不断地卖出去;但是,创造需求却是另外一回事,它表现为现有产品与消费者所期望生活方式的不匹配!

许多人一直不明白,为什么抽象的“价值观”也会成为产品?原因很简单:工业产品三要素(质量、价格、功能)全部由老板们做主,而老板们唯一不能替代消费者做主的就是喜欢还是不喜欢!当下消费者口号不再是满意或不满意,而是喜欢或不喜欢——前者代表着顾客对于产品质量或价格的满意度,后者才代表着消费者生活方式的独立主张,即价值观!当消费者根据个人喜好或价值观选择产品时,也就是生活方式的世界里,意味着两件事的发生:制造上,企业从大规模生产转向大规模定制;创造上,企业越是极端,越是创造新需求。

譬如,作为老牌的制鞋公司,耐克能否提供一双世界上独一无二的耐克鞋?一位顾客是这样做的:他首先登录耐克公司的业务网站,轻点鼠标挑选了一系列的“制鞋零件”——包括了粉红底色、减震装置、亮黄色衬里、勾形标志等。很快,这位顾客就收到了耐克公司邮寄的一双自己设计的、世界上独一无二的耐克鞋!事实上,耐克公司只是将一双完整鞋子,拆分为鞋子的各种散件,并且允许顾客通过网络技术自由搭配组合,顾客个性化需求就顺利完成了。如同中国古老的游戏“七巧板”,简简单单的七块纸板,却流传千年而长盛不衰,原因在于:七巧板本身是一个开放的系统,看似简单的七块纸板却可以拼接出无穷多的任意图案。与工业企业试图满足顾客需求不同,七巧板的结论是“顾客自己满足自己”。

只有当产品本身成为一个开放系统,允许顾客参与到产品生产或制造中来,我们才会把它称之为?“活产品”,相反,之前工业品不允许顾客参与产品制造过程中来,我们只能把它称之为“死产品”。因此,从大规模生产转向大规模定制,本质上是将选择权重新交还到消费者手中。

再譬如,乔布斯是如何发明iPad的?它首先来自于乔布斯对于键盘的切齿痛恨!虽然人人习惯于键盘。但乔布斯却对键盘产生极度的厌恶:这个该死的键盘,硬是不能让我把电脑装进兜里!那么,是不是可以有一种没有键盘的电脑?于是,他把一台笔记本电脑一切为二,丢弃了键盘部分,从此有了“平板电脑”这一称呼!

再譬如,中国的老字号稻香村、全聚德等,都明白一个浅显的道理:只做一样,绝不染指其他!当下中国企业的所谓多元化,其实都是利润诱惑的结果:看见利润的机会,不去做才是傻瓜。但是,随着时间的拉长,企业终会明白一个道理:那部分不该得的利润,最终会以失败的代价还给社会。事实上,企业个体越极端,整个社会反而越和谐!

最后,无论制造业从大规模生产转向大规模定制,还是在创造上企业越是极端越是容易成功,本质上都是尊重消费者的个性或价值观,从生活质量层面转向了生活方式层面。

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