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京东内变:从挑战者到被挑战者

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2016-06-18 00:05:47

金龙

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从8·15到6·18,京东经历的内生改变能否指引下一个10年?

京东内变:从挑战者到被挑战者

今年是刘强东的思考年。

他的确有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野里了,按照刘强东自己的说法,这个时间会是1~2年——如果放在以前,大家一定会以为,用不了多久他就会按捺不住满血复活。但在2013年过去的6个月里,这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。

就在上个月,刚刚结束京东10周年大促,6月17、18、19三天的“老刘专场”销量超过700万单,3天内销售额突破50亿元。据第三方数据显示,整个6月京东持续盘踞电商流量高位,高峰期达到所有主流B2C电商流量的55%。相比去年更像是一场“微博公关战”的8·15,时隔10个月的6·18大促京东释放出了该有的能量。

更重要的在于,这是一次“没有老刘”的专场。从6月9日开始,刘强东根本没有在公司出现,据说近半年来,他时常是在美国和欧洲“游学”状态,旅行、学习和“见一些人”。

这在以前是完全不可以想象的。从2012年8·15时的风口浪尖,到如今的低调动作,没有人知道,这是不是刘强东给自己设定的“强制隔离”。但可以确认的是,随着企业在不同阶段、不同体量、不同位置的改变,这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其当一些问题被集中暴露,更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来,思考该怎么做。

从一个挑战者到被挑战者,刘强东和京东正在面临什么样的转换?刚刚过去的10个月,这个人和这家公司经历的这个重要节点,将开启京东的下一个10年。

为什么要变化

一个公司最重要的“十年大促”,没有了曾经“激进好战”的老大镇守,订单量很大,却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东,都是过了一道关。

过去的9年,京东平均的增长速度超过200%。很多人对京东的认识在于,用低价格积累份额,用各种新闻营销品牌,用资本支撑“剩者为王”。可以说是一种必然,在如此高的发展速度下,内部不可避免的会产生一些问题。

尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立,京东的前一个10年,刘强东的冲锋陷阵更多像是一种“企业需要”和“不这样做不行”。这也是为什么在快速冲击规模的过程中,京东逐渐“被认知”为一家营销导向的电商公司。

于是有人认为,如今刘强东的低调隔离,是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东究竟是一个什么样的人,从来都是见仁见智。有人说他外圆内方,“交互界面”不错,也有人说他爱冒险,控制欲强,其实他对外界的声音根本不在意。

不知有一个细节是否能说明点什么。2013年初,高管团队做文化梳理的workshop,刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景,现场大家都激烈争辩,核心价值观之一究竟定在“激情”还是“效率”上,一直僵持不下,老刘一拍桌子说,“激情的元素绝不能少,京东一路创业没有激情坚持不下来。”最终将这一票否决权用在了这里。

就像一位常接近刘强东的内部人士所说,一个成年人的性格很难在短期内真的改变,“老刘”还是“那样”,只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。

一个企业在发展不同阶段,基因和要求是不一样的,无论产业环境的牵引,还是自身内生的推动,势必会面临着不断的蜕变,甚至领导层要必须放下一些个性,“被迫”去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。

今年年初,马云用了一种剧烈的方式,又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠KPI考核的成长方式,而是以“失控”的方式突破旧有格局,并以此让一家大公司产生新的秩序。

差不多的时间,曾在去年8·15和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群,以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。

面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业,所有人都在加紧修炼内功,并向更有空间的战略阵地转移,产业格局瞬息万变,曾经“野路子”“比大声”的营销式打法已经没有意义,刘强东该怎么做?

这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白,下一个10年京东更需要团队组合拳,而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是,“自主隔离,逐步放权”。

就像为了进一步优化管理效率和流程,明确各个层级上的管理权责划分,京东内部最近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级,即将整个公司的权力分成:人权、财权、事权,并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情,只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多,到最后还是汇总到刘总那里,效率不高。”CHO隆雨说,新制度更加扁平,简单。

其实稍做回看,京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长,这是京东史上第一次出现的职位;从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来,京东引入了数位外企背景的高管,CHO隆雨曾在UT斯达康;投行背景的蒉莺春现在负责POP平台;SONY前高管李曦负责公关等等。

在京东,过去的人才管理大多粗放不讲究,但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作,都在为走向国际化做足准备。

京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的,“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来,刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景,有一个“70%内部提拔”机制。而其他的人才,CHO隆雨表示,她经常收到邮件,刘强东会说:“谁谁谁不错,你去把他挖进来。”

相比很多电商公司,外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司,人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程,一定是以组织协调的方式发展,这点毫无疑问。

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表象背后

目前时局,外须和戎,内须变法。

2013年,在京东的历史进程里,是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今的体量,迅速的扩张背后,刘强东也在不断自省。当企业越来越大,发展到一定阶段是否一定要改变自己?这种改变要怎么改变?

上半年,京东内部做了两件事。

一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入,已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化,团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司,大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化,阿里的小二文化,但似乎在外界的感观里,京东文化并不非常清晰。

梳理后,新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”,通过“诚信,团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。

二是做了人才的盘点。年初,京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起,画一个坐标,横轴是能力潜力,纵轴是绩效,以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。

比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工,且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK,这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队,区分出专业型人才和管理型人才,做到人才的横向流动。

有了以上两个基础,京东调整的步伐和节奏,更像是一种更加文明和稳定的生长方式。“这次梳理,是京东下一个10年奔跑的基础。”隆雨说,如今京东已经在刘强东之外,有了自己的成长路径和逻辑。

不过在表层变化背后,真正驱动京东变革的,是来自未来战略中心的迁移。

如果说前10年的京东,是沿着“卖货”的电商基因成长,那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。

竞争的焦点变化了。

和京东在上市节奏上,最重要的参照物阿里,最近动作战略感极强,包括天猫菜鸟网络这一大动作的落地,弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”;阿里金融的余额宝、信用支付和小贷业务的颠覆力量,震动了传统的金融行业。

其实在美国,很多投资人已经能听懂京东的模式,也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说,目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下,“不急于盈利”或“保持微利”,并加强新的业务领域。

比如京东的最大强项物流。5月,京东在物流配送上刚刚建立了“新的标准”,推出了可将配送时间延长至22点的“夜间配”和从下单起3小时内送达的“极速达”服务。据了解,京东6个物流中心覆盖了1188个区县,上海正在建设的“亚洲一号”一期已经封顶,预计年底投入使用。

当然京东也有明显的软肋。在技术层面,京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说,京东数据还处在很原始的阶段,底层架构搭建成型,但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。

就像京东的采销部门,内部常调侃说,京东有3类采销:一是最好的中关村采销,这和起家有关;二是来自家乐福沃尔玛的采销,这些人拥有卖场思路;但最稀缺的,是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路,是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系,通过中间的逻辑,去驱动采销和数据分析,才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。

“刚刚过去的6·18,京东筹备了2个多月。”京东CMO蓝烨说,从自营产品提前对产品线,提前备货,到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿,保证仓储配送的产能 —— 相比2012年突然而起的8·15,这次的大促是一次系统工程,内部价值链条需要充分的沟通。

还有更换域名、更换图标,上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作,都是这家公司的加速快跑。以京东的发展速度,可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新,各项资源也会越来越稀缺。

真正考验这家公司的问题,来自管理层面是否能更加开放,是否能允许更多的试错。事实上一个企业的开放程度创新程度,尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入?有没有允许失败、鼓励创新的价值观?做十个成一个需要巨大的魄力。

今年,京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。无论刘强东这次的改变是否彻底,是否成功,一个企业达到最好状态的基础,不仅来自内在的运转节奏和方向感,更来自一个企业和企业家,在不同时期的“随机应变”,平衡好什么才该“拿起”和“放下”,在正确的时间做正确的事情。

尚文|摄

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