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六个案例告诉你:大公司创新为啥那么难

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2016-06-05 00:07:28

金龙

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小编推荐:我们在说大公司难以创新,难以转型的时侯,总是会想到诺基亚、柯达,腾讯做电商、网易做聊天通讯等,但是具体的失败原因并未仔细分析,本文分析了各种大企业中死掉的产品和死掉的原因,算是给创业者的动力,也是借鉴。

最近中移动宣布将成立新媒体集团,并将在2015年1月正式投入运营。10月15日晚,联想集团宣布将成立一家全新的子公司,完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营,届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌……

在大变革的移动互联网时代,中移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。

在大公司做创新的时候,人们往往充满期待,同时也会存有一丝质疑,一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情,他们做的创新真的能够成功吗?

前Google资深工程师,IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”,即由于公司基因的影响,当一家大公司想要转型占领新的领域,做出颠覆性创新产品的时候,往往会败得很惨,例如:摩托罗拉,诺基亚,英特尔,微软,尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位,但是当时代发生变化,行业发生转型以后,都不同程度的衰落了,大公司体制内创新的窘境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候,曾经说过:“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年,要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业,往往大公司做创新产品做不过创业公司,大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”:

百度“有啊”

百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活,还有百度地图,百度一直在o2o领域探索,不过成绩并不尽如人意。2010年底,本地生活服务产品百度身边公测,百度有啊发布生活频道,试水本地生活服务。2011年3月,有啊商城关闭,正式转型生活服务平台。不过,百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权,2011年底,有啊从百度分拆,之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主,优势在线下端,互联网端已经不占优势,因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因:

2007年10月,百度成立电子商务事业部,高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口,希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”,百度当时认为,基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势,而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月,承载无数期待的百度有啊正式上线,并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底,百度发布公告称有啊将于一个月后关闭,有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底,百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年,“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线,但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后,业务就在不断的调整,很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日,百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称,一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭,商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

生不逢时

有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年,可以这么说,有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因:

1.战略失误:有啊上线后,目标定位为做淘宝第二,这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业,甚至是传统的互联网领域,电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势,如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新,很难打破既有的市场格局。

2.流量优势不再:电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时,需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证,申请百付宝等支付工具,这是一个衰减的过程。每经过一个环节,流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的,已经所剩无多,流量优势越变越小。

3.缺乏有吸引力的商业模式,简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点,在2010年上半年启动的新电子商务战略中,定位重回搜索优势,推出多种广告形式,全面满足电子商务客户的搜索投放,推出并逐步开放基于"框计算"的商品搜索。

4.多元化资源布局失调

多元化业务的成功,关键看两点:你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。

百度的电子商务如果想要做成功,关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远,由于在社区领域业绩卓著,曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白,即便在执行层面做得很优秀,仍然难逃失败的命运。

在资源的多元化配置层面,百度有自己的一套模式,通常成立新的事业部,母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由 CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比,百度事业部总经理常常肩挑三职,面对的挑战非常大。百度很重视有啊,但是百度的资源分配遵循721原则,即,核心的搜索业务能分得70%的资源,搜索相关的业务分得20%的资源,创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务,二者旗下均有多个项目,有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

另外,母公司运营层面的人才,也尚未与旗下事业部形成共享机制,也就是说,事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下,想要干好很不容易。

腾讯电商

在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中,仍有几块领域未能站到前排,电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”,这是腾讯过往不二的制胜法门,新进的大多数领域,腾讯总能凭借流量优势和用户基数,迅速圈定自己的势力范围,并改写竞争格局,割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域,流量不再是尚方宝剑,具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商,于腾讯而言,更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰,艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后,腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线,并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前,不容回避的是,腾讯电商早年已经落下太多“功课”...

流量枷锁

腾讯CEO马化腾曾坦言,“(电商)走了很多弯路”。解释腾讯的电商业务,本身就是一件麻烦事。即使经过整合后,它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网,类似淘宝;B2C自营平台的易迅网,类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购,类似天猫。此外,还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。

腾讯将流量导入拍拍后,当时也能获得高销量,但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。 成也萧何,败也萧何。流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”,对于后进领域,其往往在模仿、改进的节奏中,凭借用户和流量抢夺对手的市场。腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式,即以QQ为核心,以免费社交功能,将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上,然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域,腾讯也依然试图复制这一模式,但遗憾的是,流量优势失效了。

百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”,但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说:“电商背后,其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务,而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”

“流量确实可以带来点击率,达到聚集人气的目的,但未必能够做成生意;即使做成生意,也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为,某种程度而言,流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。腾讯习惯以流量推送促销信息,造成销量与促销活动相关度太高,但顾客留存率相对低。

“偶然机会看到诱人价格,从而购买商品,这种需求只是偶发性的,并不能长久。”王祺进一步分析称,“QQ+”的模式,本质上是以社交关系为基础,对于纯互联网性质的产品,因其“轻”、“快”圈层固定等特点,社交关系的传播更具优势。但是,电商则需要把社交关系转化为商业关系,涉及供应链、仓储、物流等诸多环节,这些远非流量能够解决。

此外,流量之于B端生态圈的塑造,腾讯电商也走了弯路。腾讯电商CEO吴宵光曾坦言,过去,腾讯只是将流量拉到电商平台,这是一个计划经济的运作方式,“如果运用真正市场经济的方式,将腾讯的内部流量进行市场化,让商家自己花钱买流量,更珍惜流量。同时,腾讯电商还要建立一个良好的生态环境,给商家更多非付费的流量,形成有机增长。”吴宵光说。

“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家,肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言,商家更希望将客户固化到搜索里,而不是将流量固化促销上,更需要一个越来越繁荣的平台,在上面持久地做生意。

供应链之殇

流量枷锁或许只是在特定情况下凸现,但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。

在电商发展之初,业内曾有过争论,有部分观点认为,电子商务公司还是“轻公司”,不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商,更不用自建物流、仓储等。

腾讯电商走的道路,与李明远的描述正好相反。据一位腾讯电商的前产品经理透露,腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等,希望能够减少步骤提升体验,却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

另一个原因,在于腾讯更喜欢内部孵化。一位腾讯集团高管向记者表示,此前,腾讯的主流业务几乎都是内部孵化,如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路,但却失效了。

“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家,在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身,与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称,电商的链条其实比一般互联网产品更长,腾讯看似强项的线上优势,在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中,有些微不足道了。

凡事有因必有果。腾讯电商早年错失的供应链关系,更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率,更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战,凭借规模化优势,尽管3C家电只占其不到三分之一的规模,亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网,而品类扩张也给其积累了较大的现金流。

据中国电子商务研究中心监测数据,截至2013年上半年中国网络购物市场上,天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二,占20.7%,苏宁易购为5.7%,腾讯电商仅占5.4%。

时间窗口

“作为一个电商平台,我们回过来看,你可以从一个强势的类目切入,但是它不能成为你的全部。”腾讯副总裁、易迅网CEO卜广齐说道,平台必须要有很强的承载能力,如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后,未来的空间更大。但问题在于,互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性,即对于相同特性的产品,人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的腾讯电商,更像是在与时间赛跑,将用户固化到腾讯电商的搜索里,而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟,留住用户比抢回用户更加容易。

随着微信的崛起,似乎为腾讯电商带来巨大的想象空间。有一次,微信“教父”张小龙问卜广齐,是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天,易迅网联合微信上线微信卖场。显然,在IM领域,微信已经遥遥领先,把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是,尽管微信卖场自去年“双11”上线后,日均1万单左右,但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见,但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示,用户购买习惯的培养与迁移都不容易,而且阿里也在积极布局移动电商,力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。

与阿里系电商的竞争,腾讯电商的高管一向不愿多谈,但曾私下表示:“悬殊太大,现在没想过。”但是,腾讯电商一直将京东视为对手,不惜砸入大量资金、流量,力挺易迅对抗京东,甚至杀入京东的大本营北京市场。

中移动的飞信

最近,中国移动的动作备受瞩目。 除了4G外,中移动今年还在快马加鞭的转型,试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长,新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前,新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划,中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司,公司未来名称为 “咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记,并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸 ,力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新:正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C;发布首款自主品牌4G手机 ;和腾讯合作,利用微信推流量红包等,不难看出巨头在尝试更多的创新...当然,中移动在创新的道路上,也有过很多失败案例,飞信就是其中之一...

2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度,飞信用户已达1.84亿,比2008年同期增长64.9%,但用户活跃度仅29%,腾讯QQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底,中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿,国内即时通讯市场份额紧随腾讯QQ,排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地,运营权变更,飞信业务彻底被中移动放弃。

飞信失败的原因有很多,但是主要原因就三点:

一、qq的“神”一样的存在:

飞信没对腾讯造成多大的影响,大部分网友都还是主要使用腾讯QQ,这主要是什么原因呢。 1、其软件外观、图标显得呆板,没腾讯QQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计,没有好的软件外观、图标,用户用起来不舒适,本是用该软件娱乐,但对这那呆板的飞信版面就已反胃,还有心情在使用你的飞信吗? 2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大,与窗口比例严重不协调。3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调,这也都给用户个不舒适的感觉,使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到底就是飞信的外观设计不够,不知道大家有没发现,移动的设计本就是呆板的,或者说呆板就是移动的专利,要想在外观上赶上腾讯移动还应多向腾讯学习,甚至应有所创新,甚至超越。

二.超级痛点

那就是:飞信不应附属于手机号,不应随手机号变动而变动,而应是让用户拥有固定的飞信号不变,用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定,用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。

三:运营管理太烂

2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标,成为各省移动公司的任务,都在推飞信,飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说:对飞信的运营采取了外包的策略,加大了飞信运营管理的难度,对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势,但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通,其中关键的问题是短信回飞信要收费,而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态,实在是浪费了太多资金,扼杀了太多精力,也增加了太多内耗。

2.过于单一的应用,没有延伸。飞信起步之后,版本更新太慢,而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。3.变态的KPI推广,谁能忍受。4.手机客户端各种不方便,广告和推广不给力,缺乏真正的营销,定位模糊,外形死板,不会造势……

关于飞信,还有一个很重要的说法,管理层根本就不想推广飞信,不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

诺基亚

2013年9月3日上午,微软和诺基亚正式联合宣布,微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门,并获得相关的专利授权。这意味着,诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠,只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后,曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价,总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚“越成功越失败”的种种,或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训:

1、行动迟缓,错失智能机时机

没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机,诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临,诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置,俯视众手机厂商。2007年iPhone来了,诺基亚嘲讽,乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了,三星、HTC都因Android起来了,触摸屏时代来了,诺基亚依然固守Symbian,固守手机物理按键。如此一来,诺基亚市场占有率从2008年的4成以上,降到2011的25%,随后被三星超越。

2、老大心态作祟,不肯与操作系统新秀结盟

时至今日,诺基亚归于Windows Phone 平台已是板上钉钉之事,此前,一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想,在诺基亚份额出现下滑,诺基亚只要做Android,凭借其出色的硬件能力,总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者,这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来,选择Android系统,做的最好,也只是谷歌最大的代工厂商,为谷歌打工。而选择微软,则可以建设另一个手机系统生态圈。但是,从2011年-2013年,Windows Phone生态迟迟落后于其他系统,诺基亚落得独木难支的境地。

3、战略摇摆不定,不断从零开始折腾

在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,艾洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向Windows Phone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。

4、固守传统思维,封闭策略导致移动互联战略失败

2007年,诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store,这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play,苹果和谷歌的应用商店的成功证明,不要试图产业链通吃,而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反,诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务,诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站,但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后,诺基亚Ovi战略归于失败。

5、总是低估市场,巨资研发转化不成生产力

早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术,甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报,2010年诺基亚的研发费用,估计就花到58亿欧元,是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源,本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说,这市场太小,没人要买,这花太多成本。直到iPhone推出一年后,诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。

6、用人不力,美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险

诺基亚是芬兰公司,2010年9月,美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚,成为第一位非芬兰裔的“掌门人”,这本身是一个华丽的冒险。在他上任后,诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来,该公司股价累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软,在上任后,不断地使出亲微软的策略,战略的反复,对其卧底的怀疑,诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划,要求董事会驱逐艾洛普。

如今,在诺基亚和微软的交易结束后,艾洛普又将回归微软,直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运,唯独艾洛普的笑颜依旧。

社交入口Facebook Home

社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android智能手机中,因此在2013年四4月份隆重发布了Facebook Home。发布不久之后,Facebook Home就显现出了颓势,早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品,”Gartner分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)表示,“Facebook一直认为他们可以扭转局面,但是他们没有条件做到。”自从上线后Facebook Home的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位,而在大部分国家,它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因:

1.看重增加用户数

从发布目的来看,Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用户数,但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到了Facebook的另外一种应用,只是名称的不同而已,从增加使用自身应用用户的角度,Facebook Home完全是画蛇添足。

2.功能设计不合理,触碰用户底线

但当用户使用Facebook Home后,上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。Facebook Home显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在Facebook Home发布后,知名科技博客Mashable相关调查显示,在Facebook Home是否是Facebook主页入侵的选择中,77%的投票用户选择了“是”,其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”,可见Facebook Home给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。

3.与合作伙伴的自身利益冲突

从合作伙伴的角度,初期Facebook Home只有HTC一家手机厂商予以支持,但随后HTC First随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂商不愿意同Facebook合作,原因在于考虑开发自家的主题应用。

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