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七个策略帮创业者找到最好“顾问”

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2015-11-04 00:15:59

志志尾 限

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史蒂芬说:创始人身边总有一堆“顾问”,但随着公司发展,这些顾问很可能不再是最好的有助创造长期价值的团队。怎么办?以下七个策略可派上用场。

创始人身边总有一堆“顾问”,但随着公司发展,这些顾问很可能不再是最好的有助创造长期价值的团队。怎么办?First Round 合伙人 Phin Barnes 曾为 20 多家创业公司提供建议,在这篇 First Round Review 对他的独家访问中,Barnes 认为事情可以改变,以下七个策略可派上用场:

策略一,“选”好谁做你顾问

顾问通常有两种,一种是:专业能力很强,比如产品销售或国际化经验等等,但可能不太懂怎么给建议;另一种则相反,缺乏实战,但非常懂给建议的艺术。这时,你需要尽可能选择两种特质兼备的顾问,如果不能兼备,就根据你自身业务需要,选择哪种成分多些的顾问。

这里有种普遍现象,即很多人第一反应是:找一个非常擅长某项具体事务的顾问,因为他们专业知识看起来很强,但你要考虑一件事,即你和他的沟通方式,以及他作为顾问的个人风格。

平衡这两点非常重要,因为顾问个人风格因人而异,有的对抗性很强,有的以鼓励为主,有的则靠分析说话。创始人需要确定你和哪种风格的顾问相处最融洽。

我的建议是:尽量找你感觉起来最像是你找联合创始人那种感觉的顾问,这样的人可以弥补你弱点。实际上,最好的顾问会增强你长处和掩盖你缺点,他们会帮你看到周边角角落落的东西,并鼓励你与众不同的思考方式。

另外,通过简历找顾问不难,但难的是一旦相处,你会发现冲突难以避免。怎么避免找到一个老和你起冲突的顾问?我的建议:面试他们,并询问他们之前服务过的公司,确保从他客户那获得反馈。

以下是你面试时特别需要留心的地方:

1,给他几个可能在你公司发生的棘手场景,看他怎么建议。

2,坦诚告诉他你对目前某项业务的担忧,问他如果变成现实,他会做什么。

3,问他之前经验,什么是他发现最 Work 的?哪些没用?作为结果,他认为自己合格吗?

4,他有多以创始人为中心?是否真能同甘共苦站在你这边?要知道这点,最好是询问他们过去成功经验,然后你注意他谈论时有多强调他自己。当他讲述时,是讲他让事情发生,还是他帮创始人让事情发生?如果他总能以创始人视角讲述,这是个好兆头。

5,你的顾问是否能结合你目前公司情况看待自己经验?还是总说:“没问题,这个我们以前做过”?你需要问他们是否曾面对和你相似的情况,你需要这样一个顾问,这个人不仅能给你一个他曾经历的过去案例,同时很快他会说:“但你情况和之前不同,因为 X、Y、Z 等,所以你不妨这么想……”。

第二,知道自己什么时候需要建议

如果你是创始人,某些时候你可能毫不费力就做出系列决定,但某些时候,你可能犹豫,并发现自己行动缓慢。这时,你就需要有自己顾问了,可能你还没意识到,但这是个信号,它表明你需要帮助。

我经营自己公司时,知道有些时候我有认知盲点,或觉得不确定,因为我感觉我的状态和平时不同,比如突然缺乏自信,甚至缺乏耐心,与此同时我发现自己一直在等待,试图收集更多信息。

记住:作为一个创始人,你必须任何时候都无所畏惧,一旦发现自己失去这种感觉,哪怕只有一秒,你也要提高警惕。所以我的建议:当你发现自己犹豫不决,你需要顾问了,你需要他们帮你厘清形势,你自己可能盯着一堆问题,里面有很多变数,这些东西导致你无所适从,但有经验的人可以帮你聚焦问题关键,然后你可以更好解决问题。

同时一个警告:当你抛给顾问某项难题前,必须尽力确定到底怎么回事,你自己为何举棋不定?问题很严重吗?它有可能导致你失败吗?还是你只是缺少决策必须的知识?

如果你的车子在冰面上打滑,你知道一定要做好防滑措施。作为一名企业家,也要这样对待自己弱点,找出性格问题,然后加以引导,要真正理解你面对的这些问题,不管多么肮脏可怕,一旦你认识到你所欠缺的,你会更主动寻求帮助。

第三,打破 2:8 法则

通常,顾问花 80% 时间专注如何减少公司内耗和后勤,包括提供股权分割咨询、联系靠谱的公关公司、协助公司招聘等等。实际上,减少内耗是顾问一个非常重要的功能,很多情况下,他们只留 20% 时间给予创业者非常严肃的战略指导,但战略指导很重要,并且产生影响巨大。

为保证这两种建议都能发生,我建议创业者寻求以下这类顾问:他们主要通过介绍准确的人来减少内耗。而如果有没竞争关系的企业家做顾问,那最好不过,他可能处理过或正处理一些你面临的问题,他们比顾问更贴近实际工作和相关问题。

当然,提供核心和战略建议不容易,它面临的真正挑战是:必须有高度定制化特点,面向的是个别公司或是你这样的特定创始人,而能在某领域给出好建议,这个顾问需要了解这家公司,包括从它创立到它未来展望,这个顾问必须把握市场细微差别和相互影响,以及这个公司的竞争对手。

当然这很难,也是很多顾问不愿深究的原因,那么你如何才能让你顾问打破常规,利用他们经验帮你成功呢?

首先,别指望你的投资者或顾问知道所有重大问题的答案,他们可能知道一些基本东西,或知道要给你介绍谁,但涉及重大决定,还是需要你自己拿主意,因为他们的角色只是陪练。我建议创业者这样去定义你和顾问们的关系:你会告诉他们你的想法或计划,但他们工作是把你逼到一个死角,然后你需要自己找出路。

实际上,企业家往往已经有了最好答案,而一个好顾问将迫使你反复思考这个问题。也就是说,顾问是你陪练,他们把自己历史和经验更多以互补方式呈现。作为创始人,你要确定其中哪些内容和公司当前状况相关,然后决定是否听取。

我见过一些顾问喜欢泛泛而谈,给创业者提建议一般这么说,这“显而易见”或“这行不通”。如果你的顾问专注某个特定领域,他会促使你得出不同结论,这种方式更有效。记住:顾问试图代替创业者做判断,这在任何时候都是错误。

第四,向顾问提要求

如今当个顾问或投资者很容易:在董事会上露个面,花三小时听汇报,然后说:继续坚持,下个月再见,接着转身离开。老实说,越来越多顾问这么做,与此同时却很少有创始人提出更多要求。

根据我的经验,你和顾问最好的关系是:创始人扮演“创设”情境或决策角色,而你的顾问则扮演“编辑”角色,只是在必要时出面调整,以确保公司运行方向准确。

很多创业者错误怀疑他们顾问和投资者想占有他们公司,但大多数情况下,顾问只是希望承担更多责任。创始人和顾问有个共同点,那就是:时间是最宝贵资源,他们不想浪费。这意味,如果一个顾问选择在你身上花时间,他们想要这些时间有效。作为一个投资人,如果我走出会议,觉得自己浪费了企业家时间,这对双方都是失败,我渴望有所作为。

第五,建立更亲密的私人关系

很多企业家想与投资者和顾问建立更密切关系, 这种关系通常开始时相当肤浅,但他们不知如何深化,我强烈主张创始人在董事会会议外见见顾问。

以下是我若干策略,目的是让这些会面更有意义:

你为什么要面谈?这点要尽可能具体。人们常常发电邮问投资人是否愿一起喝咖啡?但又不说明白想谈什么内容,这样对方很容易说“不”,或即使同意,你等待时间也可能很长,因为投资者不知这事有多重要。

如果有人在某个领域特别有帮助,你记得以后要经常咨询他们。如果他们在一个特定主题上对你产生重大影响,记住他们长项,你以后可以在这方面依靠他们,并定期会见他们,这样他们可以持续帮你应对该领域的挑战。

话题不要展开太深。如果你需要涉及很多不同话题,下次董事会再说;如果你与专家进行一对一谈话,很可能会彻底解决问题,这样会有更多交流,你的想法会因一次对话而改变。

确定你要参加什么样的会议。你和顾问有很多不同类型的会议,包括决策、讨论或辩论。如果你对一些事迟疑不决,你就要举行一个决策会议,联系相关领域中最专业顾问,告诉他们你想在会议结束时做好决定,你将做出最终决定,但顾问也扮演了至关重要的角色。

达成任务预期。顾问和创始人的时间安排常脱节,创业公司追求速度,投资者和顾问动作则慢得多,他们做不到保持同步,这使交流沟通非常重要。

及时把重要反馈给到顾问。投资者或顾问未能兑现之前同意的事,这样的事也会发生,最好做法就是有什么说什么,比如“这太让我失望了,因为我们说好要这么做,公司还指望这个,但它没有发生。”与此同时,你应采取补救,比如有个顾问让你失望了,这么说时,你应该已有补救措施,不要只想着责备谁,最好说:“嘿,上周我们真需要这个,但状况不允许。基于我们现在处境,通过明天做 X、Y、或 Z 可以补救一下。”

第六,最大限度发挥顾问长处

企业家往往选择各自领域中的顶级人才做顾问,但能不能获得全部好处,取决企业家自己,顾问不会自动发挥出他们专业技能的全部力量,你必须引导他们。

除了选专家,你最好构建自己 CRM 顾问,甚至可以在 Google Docs 或 Evernote 中构建,重要的是有一个系统用于搜集顾问个人和专业信息,重点要记录他们强项。

你需要熟知顾问技能,这样当你遇到问题,你就知道第一时间该给谁打电话。比如你问了一个问题,你一个投资者给了一个聪明回答,你就要在 CRM 中记下,如果你根据顾问们各自强项组织所有主题和问题,你最终能进行一个简单搜索,看看向谁咨询营销问题,向谁咨询员工绩效问题等等。

让顾问贡献最大化的第三个方法是评测,有个创始人曾问我:“所有和你共事的人中,我是不是从你这儿得到最多帮助?”当我回答处于平均水平,他们下个问题是:“我怎样才能得到更多呢?”老实说,我对这种策略印象非常深刻,一旦我了解到这位创业者想法,我很乐意提供更多,记住他们信任你,支持你的想法。

第七,当关系出现问题果断行动

当与顾问关系不那么融洽,在“改善关系”和“换人”之间需要有个权衡,我的做法是偏向换人,因为人们不会改变自己行为习惯。所以我给创业者的建议:如果发生问题,先尝试解决,如果没起色,果断放弃。

如果顾问也在董事会中或持有公司股票,创业者与顾问会有合约,但这时你不该羞于表达自己意见。你必须说:“嘿,这件事上我不能指望你,所以我想改变我们参与的方式。”

如果你明确指出什么是好什么是坏,最终你在和顾问相处时更有主动优势。不要只是开始躲避电话,这里的关键:作为创始人,你要成为你所有咨询关系的主导方,即使这些人在某些领域更有见识,这种关系也不该是一种师生关系。管理好这种关系,拥有它,顾问的职责是向你提供最好意见,但你的工作是掌握好这些资源,善加利用。

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