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为什么企业口口声声说重视运营却总做不好?这些血的教训你们犯过了么?

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2015-12-24 00:10:23

志志尾 限

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这个话题说起来比较沉重,但却是很多公司都曾经遇到或者正在面对的问题。这些年经历过很多,很多教训都是血淋淋的,有些是我犯过的错,有些是公司在这方面吃过的亏,我总结出来,认不认同并不重要,如果认可请多提防下,如果不认同,可以一笑了之。

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运营的工作很细碎,很多公司的管理者对运营具体做的每一件事情都一知半解,国内完全做过系统化运营工作的人并没有想象的那么多。互联网这些年发展的太快,对运营的要求也越来越高,你的认识和理解,随时需要顺应互联网发展的趋势。

运营是一个慢过程,需要养团队,运营不是万能的,不可能解决任何问题,它只是解决问题的一种手段。

什么样的运营最强?答案一定是综合能力越强的运营。一个好的运营,绝不仅仅只满足于做好手头现有工作,而是在夯实好本职的基础上,主动去拓展其他一些业务能力、熟悉其他运营模块。作为公司和主管,也需要给他们尽量提供这些机会,这样对运营的成长也有帮助。

运营的上限是COO,是公司团体里负责监督管理每日活动的高阶官员。COO在很多公司都是二把手,CEO最重要的左膀右臂。所以,运营人员从自己还是小兵的时候,就应该去培养自己的大局观和综合素质。

那么,下面这些“错误”你都遇到或者犯过了么?

一、运营人员自身易出现哪些问题?

招不到人的问题就不说了,招人现在谁都难。我觉得这个理由不应该成为不做或者做不好运营的借口。

一)、运营管理人员不能担当带头大哥的作用

运营工作和其他工作不太一样,由于工作过于细碎,所以一般企业更偏向招有过相关经验的人来负责,或者从一线直接提拔。

纯管理、空降兵不是不行,但情商太低、又不愿意熟悉业务的纯管理一定不行。

而现实里,很多运营管理者都会经常犯哪些错误?

  1. 不去了解业务,不去关心和了解员工的具体工作内容和实际工作状态;
  2. 把精力放在搞关系上,阿谀拍马,老板的“传话筒”,老板说什么就做什么,不说就不做;
  3. 天天侃大山,谈战略,谈未来,谈理想,谈愿景;
  4. 和兄弟部门的关系恶化,把精力用在搞办公室斗争上;
  5. 拿下属的功劳邀功,用所谓的权威压人;
  6. 不能主动承担责任,让下属或者其他部门背黑锅;
  7. 当部门出现大量负面情绪时,不注意疏导或者杀一儆百;
  8. 一线经验不足的情况下,过早的把自己变成了管理人员,而远离了业务本身;

当然,其实这些问题其他职能的负责人也会经常犯,只是运营工作有时候界限过于模糊,所以更容易出现这些问题。这时候,这个人的leader就得主动站出来了。

二)运营专员的职责

运营工作最基础的职位叫运营专员,对于这个职位的职责只有两个字:执行。

运营工作更加注重实战,需要不断在磨练基本功的基础上提升自己的能力,需要用时间来换经验。所以在你没有做过的情况下,是没有事先发言权的。如果你没有足够理由说服你的领导,那你就得踏踏实实的去做。

不要抱怨,运营工作就是十分苦逼的。谁坚持下来,谁的小宇宙就最强大。

二、公司决策者的问题

公司的决策者是最不容易的,决定公司的未来发展方向。人就是这样,职位越高,越容易忽视细节,越容易被蒙蔽了双眼,越应该防微杜渐。

决策者经常在运营这个环节上犯哪些错误呢?

  1. 用人不当,这个问题我就不扩展了。
  2. 运营这个工作有时候经常是出力不讨好的。做的事情往往很多,结果可能不尽如人意。背黑锅、为他人做嫁衣是常有的事情。所以决策者需要给予运营人员足够的支持和理解。
  3. 过分干涉运营工作的具体执行细节。

运营如果没做过,就是不懂。看的再多,光看不练一定永远没用,不要过分迷信那些方法论。实操才是运营法典。

很多运营人员都有这个体会:直觉里知道这事应该这么做,但如果硬说道理,还真讲不清。

这是因为很多运营人员只顾闷头做事,而不注意总结、表达所致。再者,运营的思维是发散式、跳跃式的,并不像技术、产品人员的条理性、逻辑框架性那么清晰。

所以,决策者要帮他们确定方向,而不是抠细节。

三、运营不能充分地发挥作用

很多公司都在产品搭建的差不多的时候,才开始找运营合伙人。或者存在“产品做好了,剩下的工作就靠运营了”这种很可笑的想法。严格说来,这些都不明智。

很多公司的产品人员并不真正了解用户,真正的需求也绝对不仅来自于那些调研结果,因为样本压根就不客观。往往这个产品,做着做着,就成了满足某一个或某几个产品人员自己需求的产品了。

运营什么时候介入项目最好?是产品策划阶段就应该参与其中。所谓参与,也不是只做倾听者,提提意见而已。运营在那个阶段就需要了解所有产品需求和具体规则,并且给予产品人员足够的建议。一旦很多产品功能一旦确定了,后期再想返工,太难了。

当年我就是这么做的,甚至连错别字、冒号用的不对都会揪,当然某种程度上这个习惯不太好啊,我后来注意规避了,但就是从那个时候,我慢慢了解了整个社区的任何一个边边角角的细节。每当整一个项目通下来,收获每每都颇丰,成长飞速,也极好的弥补了我在产品上的不足。这也是我后来能顺利往产品转型的一个原因。

四、运营环节和产品环节易发生矛盾

和运营接触最紧密的估计就是产品了,很多公司,运营和产品经常发生矛盾,或者运营的需求被无视、搁置,或者产品将运营的需求扩大化,或者运营和产品各做各的,彼此不能很好的沟通,等等。

当这个时候,就需要他们彼此理解、取舍了,或者由各自的leader来协调和解决这些矛盾。

不过我一直觉得最好的办法,其实是将产品和运营放在一个大部门下面,这样可以逼产品人员去了解用户,逼运营人员去熟悉产品规则和逻辑,这样很多需求的优先级定起来也更能彼此认同了。

没办法,如果你不能自己逼自己,就只能用体制来逼你了。

五、频繁换运营负责人,或运营团队动荡

这是大忌。

运营和用户是直接接触的,用户是随人的,一个好的运营,都会直接影响很多用户。

一个运营的灵魂人物,更是能直接影响整个用户体系。当然,如果这个人从来不接触用户,那另说。

运营团队严重动荡,甚至整波儿换,会导致整个运营体系直接崩溃,导致用户大量流失,这样就得重建,而新人对规则是不可能全部熟悉的,好比改朝换代,代价其实是很严重的。

运营和用户接触久了,就会被用户所感染、感动,其实他们并不想离开公司,只是决策者在潜移默化中伤了他们的心,结果辛辛苦苦培养出来的人才,成了别人的座上宾。

但运营团队也不能长期不变,因为运营工作是需要根据趋势而做出改变的,形成思维定式很可怕,需要定期更换新鲜血液来增加团队的新陈代谢。但不代表可以断根、丢了运营的气质。

六、企业的内功和外功不能平衡

我一直以为企业如人,内外需要调和。产品开发这个链条上的工作,以及狭义上的运营工作(围绕用户、内容所开展的运营工作),可以统称为内功,需要“静”。而销售、商务、市场等等需要对外开展的工作,可以统称为外功,需要“动”。

过分强调内功,可能你只是在闭门造车,企业的盈利、品牌建设等等可能随时会出现瓶颈或者爆发问题。

过分强调外功,产品就做不到极致,内容、用户建设一定会出现问题,甚至会出现为了赚钱不择手段这种事情。

一般一个人,是很难内外兼修的,再说人的成长也需要过程,一个阶段做一个阶段的事,是有数的。

而主外和主内的人,都需要受到重视。内功和外功,也必然需要平衡。

这个问题非常棘手,很多公司都是在平衡问题上出了问题,只是不承认罢了。这样,对于公司决策者的格局本身就很重要。内外兼修、格局够高的老板,必然是集大成者。

#专栏作家#

类类,微信公众号:类类有话说,人人都是产品经理专栏作家,工作10年的互联网从业者,现任酷我音乐产品总监、酷我K歌项目负责人,原猫扑网产品运营总监。

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