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产品经理眼中的产品

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2015-07-09 01:57:48

萤火

分享一下,又不会怀孕!

本作品为转载作品,版权为作品原作者所有,感谢上传者的分享!

产品是个很大,也是很有相对性的一个概念,对于消费者来说,产品就是他们使用的具体物品(国内的消费者还没有把服务当成产品的习惯,比如金融企业推出的各类理财服务,其实就是金融机构推出的产品,但是消费者不太习惯于把无形的物品称为产品,因此,金融机构在推出这类产品的时候,也一般使用“某某服务”的名称),比如汽车是产品,手机也是产品;对于产品过程中的具体执行人来说,就分的更细了,比如对于市场人员来说,产品应该就是多个需求的集中体现,是抽象 的;对于技术人员来说,产品就应该是图纸上的,可以被用来工业化的东西,看似抽象,实则形象;对于销售人员来说,产品就是具有包装的可带来利润的实质物 品,是可以看的到,摸的到的东西。

但是作为产品经理,如果按照上面的角度去理解产品,那么就非常片面了,不但对于自己,而且对于自己的公司都是非常不负责任的。

老汤也做过几个产品,现在简单总结一下,愿意和各位兄弟交流一下自己的个人经验,谢谢各位兄弟捧场。

作为我个人来说,我在考虑一个产品的时候,一般是从以下 个方面来考虑的:

1、需求

这 个不用说的太多,需求是产品的灵魂,凡是做为产品经理,其实每天都在和各种各样与自己产品有关的需求打交道,这些需求来自于市场,来自于高层意愿,也来自 于个人的想法,这里提到的需求和市场部门认识的需求是不一样的,市场认识的需求是零散和无序的,对于他们来说,这些需求可能就是一个市场机会,一个好的卖 点,但是如果产品经理也这样认为,就可能会出现问题,并不是说这些需求无用,而是产品经理应该考虑的是这些需求如何用,而不是简单的去满足每一个需求点。

产品经理一定要学会放弃,就是这个道理(这个,老汤会再总结一篇文章来讲的,^_^!)

因此说,同样是对需求的认识,产品经理的认识要比市场部门更加理性和全面,这样才能形成一个好的MRD。

2、特征

特 征是比需求要更具体和更形象的表现,众多的需求可能最终在PRD中只能形成几个特征而已,也就是这几个特征决定了产品的市场能力,说到这里,肯定会有朋友 问,这不就是产品卖点吗?是的,没错,这和市场部门在产品推广策略中形成的产品卖点是一致的,我的意思是作为产品经理,要比其他部门先行一步,在产品还存 在于文字的时候,就要把产品卖点考虑清楚,否则就会出现这样的问题:产品出来以后,毫无特点,市场部门无法制定有效的推广策略,并且还浪费了大量的人力和 财力,一个毫无特点的产品在竞争如此激烈的环境中,其生命周期之短可想而知。

之所以在这里让产品经理用特征来理解产品卖点,就是希望各位兄弟尽量在这个层面上多下功夫,不要指望产品出来后再冥思苦想产品卖点,而是在一开始的时候,就要想清楚,如果想不清楚,这个产品就不要做。

3、技术手段

需求明确,特征清晰,那就让我们做吧,^_^,不要以为到了技术化阶段的时候,自己就是控制一下进度,督促一下技术人员,协调一下开发资源,自己退居二线,完全交给研发经理来做。

作为产品经理,对实现自己产品的技术一点都不了解,这肯定是不合适的。

举 个例子:开发一套电子商务系统,需求非常明确,程序实现也没有困难,这对于许多产品经理来说,就会觉的没有问题了,做就可以了,其实不然,用ACCESS 和SQL的数据库,其效果可能会大相径庭,这时候,产品经理就要考虑这个系统预期的用户规模,10万和100万,甚至1000万的用户规模对数据库的要求 完全不一样。不要等着技术人员来和你说,你要想清楚后和他们去说,因为技术人员不知道这个系统要承载多少用户,如果自己没考虑清楚,匆忙去做,等发现系统 无法承载的时候,改数据库可就麻烦了。

我见过一些这样的产品经理,产品的构想非常好,但是就是因为缺乏对技术实现手段的了解,产品设计文档显的非常单薄,根本无法获得技术部门的认可,并且对于产品可能会出现的技术风险也没有足够的认识。

产品经理一定要了解产品实现的技术手段,了解技术不是为了在发现问题的时候去和技术人员辩论如何去做,而是让自己在考虑产品的时候更全面,更可行,少走弯路。

4、实现资源

明确了技术手段,其实就是明确了产品能够实现的程度,但是不要以为这就可以放开去做了,还有一个很容易忽视的因素就是“实现资源”。

实现的资源主要包括:人力;物力;财力。通俗的说就是公司能提供多少人,提供多少设备,提供多少钱来做这个产品,简单的说就是产品经理应该“有什么武器打什么仗”,我想现在国内还没有几家公司能够具有“打什么仗用什么武器的”的条件。

公 司提供给产品经理的资源直接决定了产品能够做成什么样子,这不是危言耸听,其实好多产品经理都有这样的体会,产品设计的非常好,但是就是因为公司无法给予 足够的资源,最终做出来的产品和图纸上的差别很大,其实这是一种很无奈的事情,毕竟想是一件事,做就是另一件事了,想可以天马行空的去构造你的梦,而做就 会必然受到各种客观条件的限制,开发人员不够,或者开发人员够了,但是技术水平不行,或者缺乏必要的技术设备,或者有设备,没有懂设备的人去操作,等等。

因此说,产品经理在考虑产品时候,千万要把自己能够控制的资源搞清楚,然后才去制定切合实际的产品开发周期以及接下来的各种工作。

5、开发周期

明确了自己的产品可以拥有的资源后,产品经理就可以制定出一个比较客观的开发周期了,这里就不做太多介绍了,大家都是很熟悉如何置顶开发周期的,我就说一些老汤个人的一点经验吧:

1) 开发周期一定要多打一些富余,比如说预估的开发周期是30天,就一定不要卡着30天去做,一定要把项目富余时间算进去,我的经验是富余时间占预估时间的 20%,如果是30天,做计划的时候就是36天,这是因为要考虑项目的风险,时间富余一些是规避风险的一种方法,这里不做太多介绍了,大家有时间可以了解 一些项目管理的知识。

2) 千万不要拍胸脯:产品不是个人的产品,而是整个公司的产品,个人一定要对产品负责,千万不要向高层拍胸脯去承诺什么,而是应该实事求是的去按照既定的开发 计划去做,出现问题要及时分析和解决,自己的资源无法解决的一定要及时汇报给高层,该调整就调整,没有什么不好意思的,不要以为拍了胸脯就必须做到,世界 上鲜有这样的事情,就连vista都会延迟发布时间。

3)要敢于向高层说“不”。谁最了解产品,是产品经理,谁能做到产品心中有数,是产 品经理,谁对产品负责,还是产品经理,从这个角度说,除了产品经理,其它的人相对于产品来说,都是外行,既然是外行,就肯定会提出外行的问题,比如高层不 切实际的开发周期要求,30天才能做完的项目,高层让你10天做完,如果你不去说“不”,等待你的就是痛苦的折磨。

6、产品定位

产品并不是一个简单的功能的集合,一部汽车可以说是一个产品,也可以说不是一个产品,没有良好的产品定位,这个产品就只是一个看得见得概念而已,车展上的概念车,你可以说是一个产品,但它并没有一个市场定位,就是说,它还是不完整的,只是汽车技术的堆砌而已。

因此,产品经理在考虑产品的时候,不要只看到一个介质,一个实物的东西,互联网的产品经理不要只考虑网站平台应该如何架构,软件产品经理不要只看到那张最终完成的光盘,而是要赋予这些介质能够传达下去的灵魂,这就是产品的市场定位。

在考虑定位的时候,产品经理要多问自己一些问题“我这个产品是做给谁的?”,“产品的目标用户在什么地方?”,“目标用户都有什么特征?”,“我是否有竞争对手?”,“竞争对手的产品有什么特点?”,“我应该如何扬长避短?”等等。

其实,这个方面无须多讲了,这里就简单提一下。

7、市场策略

有了明确的市场定位,就要从定位去考虑客观可行的市场策略了。

市 场策略是建立在明确的定位之上的,比如说,一个产品的目标用户是年轻的女性群体,在制定市场策略的时候,就要考虑从年轻女性的角度去推广产品,例如在做广 告的时候就要考虑这个群体的心理感受是什么,什么样的广告模式和内容最能够打动这类用户,甚至包括在促销时的促销员,也应该考虑是否符合目标用户的口味, 最常见的就是超市,促销啤酒的几乎都是身穿短裙的年轻女孩,而促销日常食品(比如说食用油)的肯定是打扮很随意的中年妇女,这是因为从啤酒的消费群体以年 轻男性为主,用年轻女孩去促销,肯定会吸引很多目标用户的眼球,而促销食用油的中年妇女,一般都是成家的了,她可以用现身说法的方式来接近消费者,而食用 油的购买者一般来说也是以成家的年纪稍微大些的女性为主。

上面举的例子有些太具体了,我想说的意思就是产品经理在考虑市场策略的时候,一 定要考虑的全面一些,尽量把策略的细节想到,在这个过程中多和市场部的同事沟通,毕竟产品经理在市场方面不是太专业,要把自己的想法说出来,说明理由,定 位合适的产品只有结合可行的市场策略才能显现出强大的市场侵占能力。

8、服务

这个方面是容易被忽视的,虽然现在几乎所有的公司都把“服务”挂在嘴上,其实都没有在细节上去下功夫,包括很多的产品经理。

在国外,有些公司提出了“产品是服务的一种延伸”的理论,比如说IBM,你说他是一家做软件的公司,还是做服务的公司?其实在我看来,服务是产品不可分割的一个重要组成部分,因此,在考虑产品的时候,就一定要把服务的因素考虑进去。

不 要只把眼光放在那个具有很多功能集合的实物上去,我个人的做法是:在考虑产品的时候,就要把产品上线后的服务因素加入到产品中,具体的说,就是当前的客服 部门是否能够满足新产品的需要,目前有什么服务形式,是否需要加强客服,如何提高客服的效率,用什么形式能够更好的实现对用户的服务,是否需要制定满足新 产品的客服流程,如何从对客户的服务中获取有价值的信息等等。

不要把产品和客服割裂看,认为产品经理就是做产品,服务是客服部门的事情,这就有些不对了,我就提议产品经理应该在有时间的时候去客串一下客服的角色,了解一下现实用户对自己产品的真实心理。

9、价格

一个产品价格的制定不是拍脑袋想出来,是需要从刚才提到的多个方面来综合考虑的:

1)实现资源:公司为这个产品付出了多少人力,物力,财力,这是最基础的产品成本;

2)市场定位:要知道做出来的产品是针对什么用户人群的,是大众用户还是专业用户,这个用户群普遍能够接受的产品价格是什么范围;如果是做区域市场,就要考虑不同级别市场的消费能力怎么样;

3) 市场策略:如果想尽快占领市场,价格如何制定才能具有竞争力,才能吸引用户,不论是高价策略还是低价策略,都是要根据产品的市场策略来走,比如说走低价策 略的产品,很有可能这个产品就不是用来挣钱的,而是用来冲击市场的,树立品牌影响力,为接下来要盈利的产品打前站的。

4)服务:好多公司认为服务就是以增加一个客服人员这样简单的人力成本和办公成本,如果这样理解,就只是简单的加法,这样会造成公司成本的极大浪费,因为合理的服务流程,高效的服务体系以及良好的服务人员素质都会影响服务成本,也许是乘法,也许是除法。

10、产品渠道

这 个按理说应该是渠道部门的事情,但是作为产品经理,不可不知也。产品也有了,市场定位和策略都具备,价格也定好了,接下来的就是去横扫市场了,但是别高兴 的太早,当你发现你的目标市场根本无法把你的产品推向目标用户的时候,你就等着傻眼吧,渠道就是公路,好的渠道就是高速公路,差的渠道就是县级公路,同样 能跑汽车,但是谁快谁慢,一眼就看出来了。

产品经理不是渠道建设的主体,但是也要了解一些,在考虑产品的时候就要和渠道的同事多沟通,了 解目前公司的渠道的情况都是什么样的,你规划中的产品,是否有足够的渠道来支持你,如果没有,是否需要建立,这些都是要前期考虑进去的,不要等自己埋头把 产品搞出来了,才发现你的产品和目标用户之间隔着海洋。

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