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新产品开发思考

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2016-05-28 00:03:38

金龙

分享一下,又不会怀孕!

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写在前面:最近因一些原因思考新产品,或者说大公司里的新产品开发,有些不太成型但也又试图想得完整些的想法,暂列如下。整个产业和产品背景都被去掉了,有点干巴巴。

>>>>产品的决策路径

-产品战略
为什么要开发这个产品,即是否需要这个产品?
公司的资源能不能支持这个产品的开发与运营?
产品是什么?

-产品决策
何时决策开发?
何时完成开发?

-产品决定
产品设计是不是对?
产品设计是不是好?

-资源运用
如何利用内部资源?
如何利用外部资源?

-运营策略
如何运营,包括团队、节奏、手段等等?
如何获“利”,通过产品获取设定的收益?

更一般地说,这是关于如何在大公司开发与运营产品,简化来说,至少包括三个方面:产品本身的好、执行者“磕”的劲头、如何利用资源。

更宏观,则是产品的宏观技术与社会的大氛围、大潮流,具体一家公司,都只是潮流的一部分,或最多推动了潮流。

具体到产品战略与决策,Steve Jobs这句话值得牢记,创新不是关于对每件事说yes。而是对每一件事说NO,除了至关重要的特性。

>>>>产品的决策人及背后的决策思考

谁做最终决策?-通常是公司核心人
谁是执行层的决策?-项目责任人
如何激发相关资源的人?-他们为什么支持?为什么不支持?

从具体领导者的角度,是不是深潜入开发与运营?这意味着是不是实际承担产品的失败责任。从更高领导者的角度,只有最高领导者(最终负责任的那个人)才会把一件事从头到尾全面地想清楚。

大公司里开发产品,两种说法都挺有意思:一是“大树底下寸草不生”,一是“背靠大树好乘凉”。因而前面说,要成,须要有一无所有去“磕”开所有门的劲头,又要能利用大公司的资源。

相关资源的激发,相当重要,按程度不同有这样一些:自发的拥护与支持、强力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、阳奉阴违式的反对、全然的反对与抵制。

新产品的决策,不一定所有人都能理解,可能因为视野的高度与广度,也可能因为本位主义。对战略级的,可能必须得不理解也得理解,不换思路换人。最近又看华为在上个世纪末学习IBM的集成产品开发(IPD)的做法,要的是削足适履、全然的接受。我始终认为,这是华为史上至为关键的台阶。

题外的话,大公司的新产品创意,其实我是蛮同意汤姆·彼得斯多年前的整组观点的,我这样解读:至下而上推动的产品,在产品项目本身没有获得真正的动能之前,不要去争取大老板的支持。其实,无论是大公司内,还是整个产业体系,有创意的产品都不是靠前辈的背书而来的。

最后重复一句话,只有最终为此负责的那个人,才会把一件事从头到尾全面地想清楚。(我看产品,一喜欢看产品设计本身是不是对与好,这是兴趣所在与局限所在;二是比较着力去看那个人是谁,看这个人的角色是模糊还是清晰,这是身处体系中许多必要决策的主要参考依据。)

写在后面:学者们应该有更有套路的分析,有空的时候找找资料再看看,但我下午在本子上记下的这段思考与分析,对我自己的价值大,毕竟是根据实际体验得到的。

源地址:http://www.mindmeters.com……p?log_id=9714

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