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方军:产品设计一、二

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2015-05-14 18:25:08

〆色計ㄕ╄

分享一下,又不会怀孕!

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最近想产品想的多,所想比较小众,所想中能大众的 ,其实不是产品的部分,而是关于范畴这件事。最近比较痛苦的就是,发现讨论讨论经常发现大家不是在同一层面、同一词汇体系对话。这个时候就需要通过互动的过程,共同营建这个对话公共空间出来。

范畴的定义就比较难了,比如维根斯坦利用“家族相似”来定义,游戏(game):在我们称为游戏的任何事物之间,并不共享任何单一性质,但是尽管如此,所有的游戏都通过一个复杂的相似性网络相互连通在一起。还好,我们大多数人不用在哲学层面上探讨这些,小范围形成共识、词汇就行了。

还是一样,自己想出来的,可能很不完善,可能已有专家有完善的体系,但这是自己的体会,对自己有特别的价值。

产品之一

写在前面:最近因一些原因思考新产品,或者说大公司里的新产品开发,有些不太成型但也又试图想得完整些的想法,暂列如下。整个产业和产品背景都被去掉了,有点干巴巴。

>>>>产品的决策路径

-产品战略
为什么要开发这个产品,即是否需要这个产品?
公司的资源能不能支持这个产品的开发与运营?
产品是什么?

-产品决策
何时决策开发?
何时完成开发?

-产品决定
产品设计是不是对?
产品设计是不是好?

-资源运用
如何利用内部资源?
如何利用外部资源?

-运营策略
如何运营,包括团队、节奏、手段等等?
如何获“利”,通过产品获取设定的收益?

更一般地说,这是关于如何在大公司开发与运营产品,简化来说,至少包括三个方面:产品本身的好、执行者“磕”的劲头、如何利用资源。

更宏观,则是产品的宏观技术与社会的大氛围、大潮流,具体一家公司,都只是潮流的一部分,或最多推动了潮流。

具体到产品战略与决策,Steve Jobs这句话值得牢记,创新不是关于对每件事说yes。而是对每一件事说NO,除了至关重要的特性。

>>>>产品的决策人及背后的决策思考

谁做最终决策?-通常是公司核心人
谁是执行层的决策?-项目责任人
如何激发相关资源的人?-他们为什么支持?为什么不支持?

从具体领导者的角度,是不是深潜入开发与运营?这意味着是不是实际承担产品的失败责任。从更高领导者的角度,只有最高领导者(最终负责任的那个人)才会把一件事从头到尾全面地想清楚。

大公司里开发产品,两种说法都挺有意思:一是“大树底下寸草不生”,一是“背靠大树好乘凉”。因而前面说,要成,须要有一无所有去“磕”开所有门的劲头,又要能利用大公司的资源。

相关资源的激发,相当重要,按程度不同有这样一些:自发的拥护与支持、强力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、阳奉阴违式的反对、全然的反对与抵制。

新产品的决策,不一定所有人都能理解,可能因为视野的高度与广度,也可能因为本位主义。对战略级的,可能必须得不理解也得理解,不换思路换人。最近又看华为在上个世纪末学习IBM的集成产品开发(IPD)的做法,要的是削足适履、全然的接受。我始终认为,这是华为史上至为关键的台阶。

题外的话,大公司的新产品创意,其实我是蛮同意汤姆·彼得斯多年前的整组观点的,我这样解读:至下而上推动的产品,在产品项目本身没有获得真正的动能之前,不要去争取大老板的支持。其实,无论是大公司内,还是整个产业体系,有创意的产品都不是靠前辈的背书而来的。

最后重复一句话,只有最终为此负责的那个人,才会把一件事从头到尾全面地想清楚。(我看产品,一喜欢看产品设计本身是不是对与好,这是兴趣所在与局限所在;二是比较着力去看那个人是谁,看这个人的角色是模糊还是清晰,这是身处体系中许多必要决策的主要参考依据。)

写在后面:学者们应该有更有套路的分析,有空的时候找找资料再看看,但我下午在本子上记下的这段思考与分析,对我自己的价值大,毕竟是根据实际体验得到的。


产品之二

接着记录关于产品的思考。任何一个公司,其实最终与消费者打交道的,都是一个“产品”,当然,它既可能是类似洗发水、电视机或者电脑这样的个人用户产品,也可能是对发电机、飞机、大楼能源系统这样的设备,也可能是面向个人的服务功能,亦可能是所谓商家对商家的服务。成败,归根到底,都是系于“产品”。

简化来说,大略可以把对产品的思考分为四个层次,把不同的问题放到四个层面上去讨论,而不是相互交错,在两个不同的平面上毫无交集。有的东西大众讨论,有的东西只是极小众的。

第一层:超宏观层面

这里的讨论,可能是产业思考,比如当下互联网业界最关注的东西,即是移动互联网也就是上网行为所带来的机遇与挑战。

可能是对产业范式转换的思考,以个人信息消费为例,曾经面临的范式转换由从印刷到电子,从被推送(PUSH)到主动拉动(PULL),信息筛选机制的智能化,以及信息获取的时空转换等等。

可能是对产品本质的讨论,比如一个产品能否“直指人心”,直接切中用户心底的需求。比如关于产品的品位的探讨,有些产品不是事关功能而是事关品位。

可能是产品的架构思考,比如,我认为,所有的互联网产品,都可在“人(people)-物(item)-互动(interaction)”架构讨论,需要从这个超宏观的层面明确是关注人,关注物,还是关注互动。

亦有可能是对产品趋势的思考,比如现在的各类产品,背后的软件或代码,变得越来越重要,每一家公司都需要软件工程师与软件产品经理。又比如现在各类产品的设计趋势之一是,用户所面对的功能/界面的简化,而大量复杂的东西被包装起来,或者放在服务器端。

第二层:产品宏观层

这里讨论的要相对实用,涉及产品本身的规划:

首先是产品的目标用户(用户),帮用户解决的问题(定位),以及解决方式(核心功能)。通常在开始的时候对这三个问题并不能有明确的回答,但上市的时候必须答案。之后,又可能跟随用户一起发展出新的答案出来。

其次是用户体验的思考,这经常被认为是魔鬼的细节、对细节的重视。这是近些年来的新兴需求,因为除了核心功能之外,用户还会重视体验,重视品位。

第三则是从品牌建设角度对产品的思考,品牌极大程度上影响用户的选择、用户的感受,从产品规划阶段,就必须纳入品牌建设的问题,包括品牌的特征,公司内品牌线的规划,品牌推广的方式。

现在较受欣赏的产品,往往是功能上能“用针顶破天”,在核心功能上很专注;体验上优秀,品牌能形成类似品牌崇拜的效果。

第三层:产品设计层

这里所思考的,就是具体的产品设计、试制、生产过程。

可能是产品的业务逻辑设计,可能是技术的准备,可能是产品的研发过程,可能是供应商的寻求,可能是试制过程等等。在互联网开发中,除了超大型项目,比较快速有效地是所谓敏捷开发,也就是把“设计-开发-测试”变成由核心小团队来完成,减少项目沟通成本。

这里的所有问题,和产品本身都是密切相关的,需要对行业、产品本身有无数的隐性知识/缄默知识,真正的内行专家相当重要。这里的提示是,如何能够“像外行一样思考,像专家一样实践”。

在外界,我们经常见到的讨论都是在超宏观层面与产品宏观层,在公司/机构内部,我们见到的、关心的、在工作的,大多是产品设计层,通常详细到只有两三个人能够完全了解所有细节。有时候拿出来说,别人不了解也不想了解。

第四层:产品运营层

其实进入产品运营层,则是完全另外的逻辑。和产品逻辑相关的,可能是比如做市场测试,如何有节奏地运营,如何迭代式改进,如何设计销售环节(把产品和用户的链接起来),如何设计用户服务环节。对于针对人群的运营,比如经营俱乐部,也可能包括不少关于人群运营的策略手段。

产品逻辑之外,也是这里占主导的,是商务逻辑,核心的是如何获利。有时也包括如何与竞争对手竞争,但我总以为,产品多数时候都是在与自己竞争。

题外话,留作备注:关于互联网上的产品

Twitter其实一个核心功能加三个次级功能:140字信息,@(评论),RT(转发),direct message(私信);其他面对用户的功能可能是发图片。

中国本土自己产生的产品,有豆瓣(围绕“物”建立的社群);贴吧(围绕“互动”建立的社群)。

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