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凭什么跟你走

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2015-05-14 18:13:51

江大可

分享一下,又不会怀孕!

本作品为转载作品,版权为作品原作者所有,感谢上传者的分享!

caoz写的一个故事,觉得不错,又找了些同类的故事,分享给大家:

一、用户凭什么跟你走

[故事]

从前有个山沟,住着一群村民;山沟缺水,村民到处打井。

第一个人出现了,他帮助村民打井总能又快又好,村民都很信任他,但是水仍然越来越少,井越打越深,难度越来越大,村民越来越辛劳。

第二个人住在山顶,他每天都在远眺,有一天他跑下来对忙碌的村民说,你们跟我走吧,离开这个地方去外面的世界。村民放下工具问他,我们为什么跟你 走?他说,外面有落日余晖,有大片的草场,有漂亮的花朵和成群奔跑的羚羊。村民说,干我球事,于是拿起工具继续挖井。这个人只好离开,喃喃自语,愚蠢的人 们啊。

第三个人出现了,他也帮村民打过井,也在干渴中煎熬过,但是有一天,他走到了山顶,远眺了一下,他的眼镜放出了光芒;他匆匆的跑下 山,走到村民中, 大声喊。收拾自己的东西,赶紧跟我走,我们现在就出发,离开这里! 村民放下工具问他,我们为什么跟你走? 他说,山外有条大河!我们再也不用打井了!!

[分析]

第一个人,他是我们常说的合格的产品经理,他理解体会用户的需求,并为此努力着,他奉行绝对跟随用户的原则,这种人,每个公司其实都需要。

第二个人,高端,精英,他看的比别人远,知道的比别人多,他们一厢情愿的以为自己描绘的蓝图可以吸引用户,很抱歉,他们不了解用户真正的饥渴,用户凭什么跟他走?这种人在现实中经常是评论家。

第三个人,是真正的大师,领袖。第一,他知道用户的饥渴,也就是本质需求,用户告诉你他需要一口井,其实他需要的是水;第二,看到的比用户更远;第三,有更好的解决用户本质需求的方法和路线。

二、分工

[故事]

一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不 动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发 射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了,但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵,这位军官的发现使他受到了国防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器, 那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调 整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工 作效率整体下降。

三、标准

[故 事]

有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和 尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉 迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

[分析]

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努 力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数 字化,要与考核联系起来,注意可操作性。

四、体制

[故 事]

有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的 那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成 三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后 一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

[分 析]

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益 与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸; 缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

五、 表率

[故事]

春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵贱,罚有 轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。 现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

[分析]

正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自 己,做到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下, 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

六、竞争

[故 事]

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。

[分析]

流水不腐,户枢不蠹。人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。 跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则,给予“头鹿”奖励,让“末鹿”被市场淘汰。

七、沟通

[故事]

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。” 当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!!”。

[分 析]

你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经 验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗? 打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的 方案和制度。

八、指导

[故事]

有一回,日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕。等演完戏后,记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说:“要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是要让他们保持热情。”

[分析]

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现 场指导外,还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队。

九、 锻炼

[故事]

一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大,羽翼 丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全 一样,根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打 翅膀,就这样,它终于飞了起来!

[分析]

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶 持和指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长,将为你的工 作带来更大的贡献。他们的成长,将促使你更进一步。

十、发挥

[故 事]

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:“这是什么?” “零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩, 道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

[分析]

事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更 好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。

十一、 鞭策

[故事]

拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎枪,对准落水者,大声喊到:你 若不自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸。

[分 析]

对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他 们进行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮 助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。

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