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产品为王

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2015-09-21 14:48:32

萤火

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有人问到“国内以产品为王的公司有哪些?”此问题放大来谈,就是说以产品为核心竞争力的互联网有公司有哪些?问题很尖锐,因为目前过你以产品为核心竞争力的“互联网”公司不多,这也是很多这样公司的产品经理觉得工作开展困难的根源。不好回答,只能通过事实得出几点片面结论:

  1. 有一定的门槛和竞争壁垒;
  2. 能粘住大量用户创造“社会价值”;
  3. 有足够高的“增值服务”转化率。

通俗的理解,非产品为核心竞争力的互联网公司里,做产品很被动。产品往往就是个支持部门,支持运营,支持销售。做产品则经常是“救火队”角色,永远没有时间好好梳理和规划,没有资源认认真真做事,做出来的产品也支离破碎没有成就感。而在以产品为核心竞争力的公司,产品部门可以自主立项创新,能够控制好产品节奏并有足够的话语权。毋庸置疑,此时产品部门有着不错的地位,产品部门职位也比较有前(钱)途。

以老牌互联网企业为例,三大门户——新浪、搜狐、网易上演“三国演义”。从他们的财报数据可见,新浪主要收入来自广告,网易主要收入来自游戏,搜狐主要收入来自广告和游戏。他们三位的特点,产品同质化严重,并且也不靠“互联网产品”挣钱。难怪有人戏称新浪是个媒体公司,网易是个游戏公司,收入结构反映的客观事实。

中国互联网网站很长时间内,挣钱的唯一手段是聚人气卖广告,简单而直接。但即使有了不错的广告收入,我认为与“产品”也无关,而是强势影响力导入的广告资源。有钱后中间也尝试做了很多产品,能够持续运营下来的不多。细数这么多年互联网上的产品形态,除常规的邮箱、相册、网络地图、社会化网络、博客、微博,好像没有太大创新,而且大部分还是抄的。既然都没太大创新,而且同质化又这么严重(可以互相抄),注定产品设计也不会有太大难度。最关键的问题,在公司不受重视以及可怜的待遇,导致从业者相应也不会有太高的进取心。

在发展过程中,新浪有的“博客”和“微博”两个代表性产品很成功,但我不认为它们设计本身多好,关键是这两个产品非常契合新浪“做媒体”的定位。并且新浪提供了足够的运营资源(核心部门)来支持,虽然一如既往的没找到赢利点,但是间接巩固了新浪的大众媒体地位。并且我相信,如果搜狐、网易在新浪之前做,不会取得现在新浪的成绩。网易比较让同行印象深刻的是“邮箱”产品,曾经投入了很多资源来做,也一度在市场上笑傲江湖。但Gmail的横空出世让用户对邮箱的品味提升了一个量级(Gmail的产品设计把Google的技术实力发挥到了极致),加上QQmail反应过来穷追猛打,很快被改写市场格局。根据我对个人帐号的意义的分析,认为网易邮箱的败局已定。根本上说,不是网易邮箱的产品设计输给了QQ邮箱,而是中国用户实在离不开QQ,腾讯赢在了产品架构体系上(1+1>2的效果)。搜狐影响力最大的产品应该还是“Chinaren校友录”,好久没关心,不说这个了。

再看年轻互联网企业,三大巨头——腾讯、阿里巴巴、百度上演“新三国”。从他们的财报数据可见,百度主要收入来自“竞价排名”,阿里巴巴主要收入来自“诚信通”和“中国供应商”,腾讯收入主要来自“互联网增值服务”和“移动及电信增值服务”。他们三位的特点,产品是异质化竞争,并且完全靠“互联网产品”挣钱。迎合的用户需求足够典型,覆盖的全网用户也保证了增长空间。

其中阿里巴巴和百度做的事情类似,帮企业做营销赚钱,区别在于百度擅长技术(模式单一),阿里巴巴更擅长产品(模式多样)。百度相对比较特殊,也在走百花齐放的产品路线吸引网民,比如贴吧、知道两款产品为今天的江湖地位立下了汗马功劳。阿里巴巴后来拆分出来了淘宝、支付宝两位小辈,也各自有独立的产品体系,并形成互相映衬和支撑的产品群,牢牢把控了电子商务的命脉。

腾讯则全部走产品路线,这几年的发展不可小觑,利用庞大的用户基数随便搞点“微支付”就可以大把数钱。前文提到的QQmail只是很小的例子,打上“Made in QQ”商标免费而且优秀的产品,对中国用户有不可抗拒的诱惑力。前不久《计算机世界》露骨攥文“狗日的”腾讯剑指腾讯“一直在山寨,从未被起诉”。严重打击了创业者的创新热情,我觉得腾讯有时也过分了点,但对同质化严重的常规产品而言,高度集中的个人数据存储能给用户带来更好的用户体验,因为不需要跨平台,也可以避免成为各公司圈地运动的牺牲品,我认为这是无法改变的“用户体验”规则。

我比较看好阿里巴巴和腾讯两位老大,他们都有着最健康的互联网产品“增值服务”生态环境。在战略上讲,阿里巴巴定位于“消费”路线,腾讯定位于“休闲”路线,直接把网民的刚性需求给切分了。但这两家公司都还需要创新无数个产品来构建自己的产品体系,其实大家也都看出来了,目前国内最优秀的互联网产品从业者的年轻人团体,大半都在阿里巴巴和腾讯两家公司(他们的专业产品设计团队是目前最优秀的),江湖上也只是这两家公司在疯狂挖人做人才储备。

顺便说说创业,就是以创意模式为核心构建平台来促进模式产生价值。我认为最典型最成功的产品是豆瓣,慢慢成长,实现了把用户和产品紧紧绑在一起。虽然这样的产品模式没有直接挣钱,但创造了很高的社会价值,商业价值随之而来。关键一点,腾讯没有模仿豆瓣,我更愿意认为是腾讯自己评估认为——有较高壁垒而无法模仿。相对那些靠复制模式、抄袭创意的所谓草根创业者,我认为豆瓣的创新才是健康向上,值得推崇的典范,也值得创业者们思考。

很多非产品为核心竞争力的产品,运营进入正轨后,产品本身做的好坏已经不是最重要的,关键在有没有资源来持续支撑这样的模式。比如最近很火的“团购”,我理解是电子商务的模式之一,这门生意我觉得关键在运营能力的渠道上吧?足够吸引用户的商品和价格才是王道。设计此类型产品的门槛很低,在“产品”角度一点意思都没有。

经过以上阐述,希望各位产品从业者了解在各类型公司创造价值的余地。在不同属性的公司里,必然有核心部门掌控强势资源,这是由公司传统注定的。因为在商业规则里,衡量产品好坏的唯一标准,是产品是否挣钱。

作为谨守创新原则的互联网产品设计师,我一直执着于产品的创新,以及传统行业模式在互联网的落地。我认为只有做这样的工作,产品设计才有挑战,而且才是有意义的“做产品”。

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