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500 Startups创业笔记:开人比招人更重要

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2015-05-14 13:29:44

萤火

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在 500 Startups,我的两位导师都是连续创业者,他们的性格截然不同。Dominic 话很少,他在说任何要点的时候,都是同一副冷静严肃的表情,偶尔被自己的冷笑话感染,笑一下马上又恢复原状;而 Zafer 则热情很多,他从不吝惜对 Fiberead 的赞美,当我跟他阐释运营的思路,他觉得精彩时,就把手举起示意我击掌。两位导师都是极其聪明的人,随着时间推移,我越发从内心里尊敬他们。

今天,就团队管理,Zafer 给我上了一课。这一课之所以让我印象深刻,是因为我从未感受到 Zafer 对一个观点如此笃定。在过去,他总是抱着开放的心态和我讨论,即便表达自己的观点,也会半开玩笑,甚至没有底气地说“Runa,这事很重要”,“Runa,我有个想法,说出来你别介意”。

而今天的议题,似乎触发了他的警报,他用一种完全没有商量余地的口吻跟我说了很多。

我相信很多创业者也会有同样的境遇,我们都十分清醒地认识到,创业团队的早期员工很重要,所以我们花了很多时间在招聘上。然而即便如此,实际管理时,也会遇到类似的问题:

在作出开人的决定前,我总是存有疑虑,是否是自己管理能力不足,导致这个员工出现问题,是否我提升自己的管理技巧,就不会出现这样的问题。

Zafer 问我:“Runa,你开人有困难吗?”

“没有”。

他又问:“你的团队现在有多少人?”“加上我和我的合伙人,一共 5 个。”

“那你开过多少人?”“5 个。”

“好样的。非常好。”

然后,Zafer 无比坚定地对我说下面这番话:

“你为什么会对某个员工发火?是你想这样吗?你对他发火,一定是他做了错事。”

“你要接受一个事实:这个世界上,就是有人比其他人差,他们要么不够聪明,学得更慢,要么就是更懒,要么就是性格有缺陷,要么心思在其他地方。你要的是那些最优秀的人,你不要第二等,第三等的人。”

如果没有优秀的员工,你永远没有办法成为优秀的领导。不是因为你是优秀的领导,就能把差员工给带优秀了。一颗不够好的种子,是永远种不出参天大树的。

任何岗位,都不要找二等、三等的人。永远要用最优秀的员工,你需要人开车,你要找最优秀的司机,你需要人做保洁,你要找最优秀的清洁工。

这个世界上有两种员工,一种员工是你推着他们往前走,还有一种员工是他们推着你往前走。优秀的员工是会推着你往前走,是他们让你变成优秀的领导,而不是靠你推着他们往前走。

你不要给自己设限,去假想那些优秀的人不会加入你的公司,而是自己去创业。这个世界上,优秀的人才多了去了。并不是每一个优秀的人,都有创业的天时地利。你认为这些人都会自己去创业,不过是你自己的假想而已。

我以前也想过让我自己改变,我问过自己很多次,是不是我做得不够好,是否我改变了,员工就不会这样。你放心吧,??一等的员工不需要你来驱动,他们在任何情况下,都不会给你弄出一坨屎来。

如果你开始在想一个员工是不是有问题的时候,那么他就是有问题。如果这个员工很优秀,你现在不会来跟我说这些,你只会跟我说他有多优秀,而不是在纠结现在这些问题。

一个创业团队,不能只有创始人在学习,所有人都需要学习。你招人,是给你节省时间,不是让你花时间精力去当他的老师。如果一个员工不知道自我学习,如果他凡事都需要你教,你得把他开掉。你的责任不是当他的老师,你请他,就是让他帮你解决问题,你不会想要当他的老师。

你要做的,不是一个不错的公司,不是一个还行的公司,而是一个伟大的公司。你觉得,一个伟大的公司,可能是由二等、三等的人组建的吗?公司是由人组成,一切都依赖于人。找到一等人的加入,当然是不容易的,所以要创建一个伟大的公司,会非常的困难。

很多公司,之所以失败,或者沦为还行的状态,就是因为创始人忠诚于和他一起创业的早期员工,而非公司。一个创业公司的前五个员工是最重要的,很幸运的情况下,你们能够一路走下来,但是更多的情况是,在每一个阶段,会有新的人加入,旧的人离开。

创业者的心情,不应该影响到公司,不要把你个人的喜怒哀乐,带到公司中来。你不要想着在公司里交朋友,做好人。你的责任是把公司带向成功,不是讨好不适合的员工。永远忠于你的公司。

你不要想着,自己怎么改进,怎么能让你的员工变得更好。你要做的,就是接受现实,把他开掉。对于早期员工的招聘和管理上,你绝对不能妥协,绝对不行。永远只请最优秀的人。

所以,对于一个早期团队,当作为创始人的你脑海里有以下想法的时候,开人就是唯一的解决方案:

  • 这个员工态度很好,但是就是学得太慢,我是不是应该再给他更多的时间;(他的态度很好,真的很难得,你还挺喜欢他,所以这会让你在开掉他的时候感到更难过);
  • 这个员工做的不够好,但是没有他事情就没法推进了;(你宁可让公司的业务慢下来,也要把他开掉)
  • 是不是我的管理方法出了问题,导致他的工作效率不高;(你的管理方法肯定有改进的空间,你要学习的东西还有很多很多,但是这不是他给你弄出一坨屎的理由)
  • 是不是我给他的压力太多了,他扛不住了才会这样,是不是我安排工作时说得不够清楚,他才会有这样的问题;(他是优秀的人才,他自己会知道该做哪些事情,他自己分得清优先级,既然他分不清楚,他就不是你要的人)
  • 重新招人的成本很高,并且存在不确定性,我是不是该将就着用他;(重新招人,你的公司还有活下去的机会,将就着用他,你的公司就一定会完蛋)

接着,他又告诉我了几个管理上需要注意的地方:

  • 永远告诉你的员工“为什么”。当你给员工安排工作的时候,不要至专注于告诉他工作的内容是什么,工作的方法是什么,你最应该告诉他的,是为什么要做这个工作。不要只在一开始的时候才说,不要隔几天才说,你要每一天,每一次都说。
  • 不要突然开人。要给你的员工发警告信。警告不是责备,而是一种威胁。当他们的表现你不满意的时候,把你不满意的地方写下来,把书面的信息发给他,给他设置一个观察的期限,明确地告诉他,在观察期限内如果出现同样的问题,你就把他开掉。不要不给人缓冲的余地,让他觉得很突然。
  • 分清“好错误”和“坏错误”。当你的员工第一次犯一个错误的时候,这是“好错误”,永远鼓励你的员工犯“好错误”。但是,相同或者相似的错误出现三次以上的时候,这就是“坏错误”。当你的员工出现“坏错误”的时候,不是他对工作不上心,就是他脑子不好使。你不需要犯“坏错误”的员工。
  • 数据是最公平的指标。会有这样的情况,是管理者忽略了员工的工作量。可能这个人的工作已经很饱和了,但是我们还在不断地给他加工作。所以,让你的员工把工作时间写下来,你就能清楚地知道他到底做了什么。写下来的目的,而是为了让你做出开掉他还是留下他的决定。

或许你会问,这种做法是否会和人性化管理有冲突?不冲突。你要做的是人性化管理优秀的员工。前提是你得有优秀的员工。不够优秀的员工,只会消耗你的精力,迫使你一次次地指责他,甚至对他咆哮,消磨整个团队的信心。

需谨记,一等的员工是永远不能够和二等、三等的员工并肩作战的。不要把他们放在一个团队里。你要警惕的,不是小白兔,小白兔很容易分辨,从 A、B、C、D、E 到 F(Fail),有很多个等级,你最该警惕的,是从 B 和 C 这类员工,他们算不上太差,但是不够优秀。你不需要不够优秀的人在你的团队。

 

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