优界网

首页 > 产品经理 > 创业团队应该如何生存—-案例:风车网

创业团队应该如何生存—-案例:风车网

47

0

0

2015-05-14 14:08:31

〆色計ㄕ╄

分享一下,又不会怀孕!

本作品为转载作品,版权为作品原作者所有,感谢上传者的分享!

背景:

风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台,以“团结你的旅行”为目标,帮助用户更好地组织旅程,分享旅行中的乐趣,沉淀旅途游记,进而通过SNS将旅行信息进行传播,帮助用户结识更多热爱旅游的朋友,分享更多实用旅游信息。

今年3月20日风车网高调上线,到5月17日团队解散,只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数,但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目,为何也会短寿夭折?关于互联网,关于创业,关于产品和用户,这是一个永不过时的话题。

  一个人的战斗走不远

陈晓峰(风车网前CEO)

有一句话特别有感觉,那就是“选择大于努力”。无论是找工作、换工作,还是与朋友一块创业,谨慎选择,选择靠谱的公司,靠谱的产品,靠谱的经理和伙伴,靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过,对我个人来说,这段弯路其实还是非常有收获的。正如一折店的周志清和我说的——陈老太太(人人网CEO陈一舟(微博))帮你创业失败买单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。

 真联合、假协作

内部创业,看着光鲜,丰富的资源和支撑,但实际做起来很困难,内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口承诺,多争取一些资源,多走下来些现实的、书面的东西。

公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的),这样做一方面底层合作流畅一些,另一方面有利于公司文化的传承。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候,各个部门的头都会挖心掏肺地表达:欢迎过来一起抢占互联网的制高点,俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实,这个话不是说给你听的,是说给老板听的。不过,一开始自己并没有意识到这个问题。

等到具体合作的事情,一般这样表述:这个事情不是我们的KPI,你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要给老板审批;我们产品部门也想支持,不过RD(研发)人手不够;我们RD支持没有问题,但是需要和项目经理商量排期,并且和产品确认需求……

所以,在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源协调,可以一开始就把这些资源沟通好。系统和技术层面需要提升哪些支持,广告资源每个季度提供多少价位,需要做好哪些支持。开始就要小人到底,然后再和气共事。

老板的需求比客户更重要

内部创业中,能够支持你的,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向,是否做好了长久的计划和打算?要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,那还是算了吧。

风车网的产品经理被迫离开前和老板聊了许多次,但还是走了。之后老板这么对我说:“晓峰,你们这个新产品方向是跟别人学的,你和产品总监的问题好像也不是你反馈的那样,这些我会安排人去调查,不过我现在太忙,没有时间搞这个事情,既然新的产品方向已经确定,你们就全力以赴,把它做好!”

我是从这个时候开始对人人网失去信心的。管理上有个基本的原则“疑人不用,用人不疑”。这个你不懂,但至少应该知道就算怀疑也不要先说出来,先调查明白啊,亲!

有个非常资深的人人网总监,她说了一句让我彻头彻尾醒悟的话:内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

作为人人网和艺龙合资的项目,我们需要明白董事会的同学,他们需要什么。我们先来看艺龙,他对风车网的希望只有一个:利用人人的流量进行产品销售,所以风车下个月就要能赚钱。社交旅游这个概念,在艺龙听起来,估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太,其实明白社区这个东西需要经营,但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力,老太太经常说我给你导100万人人网核心用户过去,这个产品能够自己起来么?I don't wantmoney,I wantsuccess!他着急出产品,着急出名。

 苟延只为残喘

公司内部创业,活下去是关键。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。首先要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

以找投资人的心态和准备,去争取一个你觉得靠谱的方向,让老板们对这个事情信心十足,让他们做好长期投入的打算,让他们明白各种风险都是在你的掌控之下,让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,正式开张。

过程中,要保持好项目的进展汇报,不断给老板打气,让他保持对项目的信心。比如,项目的阶段性进展,汇报出来让老板觉得可控;业界同类产品的发展,汇报出来让他们看到这个方向的业界认可;内部的支持汇报出来感谢;遇到的重要问题,随时汇报出来让老板知道你能够掌控;老板喜欢细节的,材料准备完善一些;老板喜欢拍马屁的,学学人人网的部门经理。做好自己能够控制的事情,容忍自己不能控制的事情,分清楚哪些能够控制哪些不能控制。

不是为了别的,是为了创业能够活下去。

733e1e141273947f7bc84aff2b9dad04

产品行不行,全靠找基因

一个好的产品经理,需要拥有自己做的产品的个人基因,这样成功的可能性会大得多。比如,不用论坛、微博的人做社区的产品不合适;不爱好旅游的也别做旅游产品;没有小孩的别做亲子产品;不爱摄影、不玩单反的同学,别做相册产品;不爱AV、不收藏种子的同学别做海量存储产品;没有两台电脑以上的同学也别设计云存储产品。

创业也有个基因的问题,这个是我失败后学会的。我理解创业者分为这样几种:搞纯IT的(学校的、大公司出来的产品技术同学);传统领域的(媒体、金融、房地产之类);搞运营的(大公司BD、运营、市场的)。

搞纯IT的,想法过于简单,对市场和用户太过乐观。能做出叫好的产品,但是很难叫座。但也有可能成大事,比如Facebook;搞传统的,想法很直接,有资源,很现实,做的东西大部分被人鄙视,但是能够很滋润地发小财;搞运营的,想法比较复杂,对于市场和用户反馈比较正面,比较难做出产品来,这些人有丰富的资源,很容易折腾出各种论坛、组织平台出来,线下搞得风生水起,但是来钱很慢。

召集的人是什么人,直接决定着他的创业基因,所以需要比较互补的人来弥补。搞IT的+搞运营的,可能做出一款稳扎稳打的产品,比如豆瓣;搞IT的+搞传统的,能够做一个比较刚需的产品,比如京东;搞运营的+搞传统的,能够做出一款很好的产业附属品,比如大谷; 如果三个方面都不错,那就非常好了,比如微博就是这样一个产品。

低频旅游无社交

社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘,目前是一个不太明朗的话题,Facebook也尝试过许多垂直化,社交商业、社交旅游等,都不是很成功;人人网也做经纬、风车,都失败了。原因很简单,Social Graph(社交图谱)在某个领域就变成了个Interest Graph(兴趣图谱),或者Local Interest Graph(本地化兴趣图谱),产品重新建立Graph的难度很大。

旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次,一次掏很多钱,有点像结婚,

一辈子隆重一次,砸锅卖铁;后者一周一次,一次几块钱,有点像生活,柴米油盐。

前者使用频率很低,后者使用频率很高。

  对于使用频率很低的东西,做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮,明星八卦),比较合适做工具类产品(攻略、指南),做打包的产品(组团、包机、团购),做产品销售(酒店、门票)。

  对于频率很高的东西,做好入口(百度(微博),客户端等),做好口碑(好事不出门,坏事传干里),做好成本控制与流程优化等。

我一直觉得产品要利用好Social的传播,把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品,除非你真的有这个基因,有时间和资金,更要有被腾讯收购或者打败的承担。

最后说一句,最近也有不少天使投资人找我聊,希望我能够在旅游行业继续做,微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网越来越成熟,对于创业失败的同学也越来越包容和认可。创业的朋友,能够体会我在这个过程中的收获,是值得的,这就够了。

6c26e3061b5a600ddf134e1427a61ca8

 蜻蜓异化,风车难续

 孙庆新(风车网前身蜻蜓产品经理)

人人网曾与艺龙战略合作,启动六位数收购域名为qingting.com的蜻蜓项目,并以重金成立独立公司、封闭开发,最终产品方向变化,改为风车。我没有参与风车,但是我在蜻蜓呆过,也正是因为产品意见分歧较大离开蜻蜓。我就从产品角度谈谈风车为什么搁浅。

 需求链越长,风险越大

首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格,这版的设计超出了我的想象,但是只靠UI和UE设计,无法力挽狂澜。晓峰总结得很好,但是不能一棒子打死SocialTravel(社交旅游)。长途旅游是低频,但关注旅游并不一定是低频,而且短途和周边游是高频。风车最后已经不是在做旅游了,而是做活动的展示,那么活动其实并不是刚需,也不是高频也非大众。

活动本身不是一个强需求,对于出行或者活动,决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策,只为记录和分享活动,风险就很大了。风车做活动和活动的展示,没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链——“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长,需求点分散,任一环节出问题都可能导致项目低迷。

直接做活动社区,最大的风险是不可控。如果玩不起来,没人互动,很可能束手无策。如果能先以工具为主,通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动等方式,相对更可控。活动依赖大家的分享,分享的驱动力在于冲动,冲动行为要抓准时机,而活动的环节过长,会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类,圈人更快、点评更方便、分享更直接、关系获取更通畅,是否会好些呢?

另一个麻烦是实名活动。参与者可以在活动前、中、后期随时加入活动,这让别人很迷茫。很多陌生人进入活动,会让活动真正的参与人很纠结,让不让没参加活动的人加入?不让,打击用户、互动不足;加入,不真实、影响小圈子氛围,强弱关系混乱。

 模式缺陷导致变现困难

人人网做蜻蜓的重点在手机客户端,商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端,但是却无法商业化,变现困难。因为这种产品形态的天生小众,大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西,而会选择微博和QQ空间等。

用户定位也有问题。人人网主力依然是学生,活动想变现,还需依靠白领消费主力,虽然学生毕业就成了白领,但是并不比学生时代活跃。而最严重的问题是,同事之间很多并不是人人网好友,所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友,也就是说,玩不起来。风车当然也意识到了这个问题,计划从校园入手培养用户,但在互联网飞速发展的今天,拿几年时间从校园开始培养用户,风险非常大。

产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了,不好涉及他们的商业机密。但是毕竟人还在,偶尔看到他们的产品周期规划,已经好几期到几年后了,顿时就石化了……当时感觉,可能第一期的目标都无法实现。在Facebook,一般项目2~4周,最长不超过六个月。因为六个月后一切都变了。

 别让做技术的做产品?

风车最后变成了大相册,迎合读图时代,受Pinterest和Instagram的鼓励。还有个原因恰被晓峰侧面言中:“不爱摄影、不玩单反的同学,别做相册产品。”风车的PM就是单反、摄影发烧友,所以风车做成大相册也合乎情理。风车的产品理念是由两位技术同学策划、加上晓峰认同,算是3个技术人做产品,而这也正是蜻蜓变风车的关键转折点。他们私下说服了人人网总裁变更产品方向,否掉了蜻蜓模仿Gogobot的产品方案,我也因此事离开。在晓峰的眼里也许我们是一群“操蛋的PM”,但是技术直接代理PM的工作实现个人的产品理想,这让我觉得很不妥。

其实在我眼里,风车也并没有失败,项目之所以终止,是因为与公司商业化目标不符,公司不会重金、长期培养一个小众的产品。这里还有一个教训非常受用,用鼎晖投资合伙人张平合的话说:“产品设计之初就要考虑如何盈利。”这方面,风车显然设计太晚了,甚至束手无策,导致人人网高层失去耐心,终止项目。

已有0人赞过

+1赞

认真评论的都成大咖了

还可输入1000个字

我要评论 我要评论
  • 刚刚
  • 登录优界网 ×