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对创业者的“早期”忠告

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2015-05-15 00:20:19

萤火

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创投平台是一个黄埔军校,投资人其实是管理、服务、育、指引的综合体。创业者初技术外都没有太多的经验,投资人往往有最为丰富的经验。要打通信息屏障、鼓励开放合作。暴露出来的问题越多就越没有问题,后期发现问题之后清盘不解决问题,首先要问投资人尽责没有。团队如果肚子创业,那么成败各安天命。如果加入投资人的体系,投资人就有义务提醒一些共同的问题和普世的训诫。

上述的问题都不是短期问题或者个案,但是为什么没有提前发现呢。创业者都只有一个方面的技能,创业就是资源整合。公司失败了,投资人不要指责创业者太多,一定要先反思自己的问题。

采访李开复那天,虎嗅看到他办公桌上放在茶杯旁的一本英文大部头居然是《Be A Better Dad Today》。呵呵,李开复可不像是一个还需要学习如何当一个好爸爸的人——他平时在他微博上晒他跟两个女儿的温馨片段不少了。

如果要牵强附会的话,做创新工场的领头人(CEO)、或者早期投资人,在某种程度上、某些时候可能也算一种“Dad”角色?他需要不断学习?

李开复的办公室是没有锁的,他说这是创新工场文化中开放、和善的一部分。

2009年9月,创新工场宣告建立时,业界不乏质疑的声音。李开复本人甚至在微博上点名对创新工场存在异议的易凯资本CEO王冉,希望电视台能请到他来参与节目讨论。当时,王冉在他博客里对创新工场这个“孵化器”的异议焦点是:真正的创意创业者是可以被评比、选拔出来的吗?真正的创意创业者是可以被批量生产的吗?

事实上,王冉们当时这两点担心,在创新工场后来的实践中,得到了部分验证。但是,当时很多人对“工场”想法的否定,也表现出当时国内对“孵化器”其实存在概念空白或认识上的偏差,在很多人意识形态中,“孵化”好像是把一个毫无创业经验与基因的人,生生“培育”和“转变”成一个创业家。

其实不是。为什么创新工场三年后能活下来,而且陆续募集到一期、两期美元基金与人民币基金,一是孵化器对创业者的长成想起的作用是“放大”、“加速”与“催化”、而非“转基因”工作,这在现实中是可行的;另一方面,创新工场在实践中也适时调整了自己的操作方法,最主要的——就是从带着创意找创业者,变成了直接投资于创业者。

事实上,眼下,更多的孵化器在国内建立。而有了三年经验教训积累的创新工场,也就有了对孵化器与早期(投资)那点事儿比别人多一些的看法。

所以,今天我们就请李开复来谈下早期投资与早期创业。

  对创业者的“早期”忠告

  1、“20岁创业”不太行

李开复:国内现在有一种“二十岁创业”现象,很多人看到的是Facebook、苹果这些公司,都是由20岁左右的创业者建立的,可是在中国,二十多岁的创业者路会走得很辛苦,这样的原因有三:

第一,中国教育比较单一,培育专才、比较难培育出全才,学生时代很难在财务、产品、交流上均有建树。

第二,美国是鼓励做事是追随自己的心,而中国还是注重先把书读好以后再说。

第三,就是中国的互联网江湖化严重,“3Q”、“小3”大战层出不穷,一个刚毕业不久的人很难去交战。

可以看到在过去这10年,中国互联网上市公司当他们创业时的平均年龄是33岁,上市的时候呢已经接近40岁。在“孵化”的过程中我们也发现成熟创业者的成功率要高出初次创业者4至5倍。

外部以为我们找一批二十岁的人,然后把他们培养成创业者、企业家,实际上我们也认为这个方向是走不通的,也并不是工场所做的事情。而且毫无疑问,未来我们成功的案例绝大部分不会来自年轻的初期创业者。

当然我们还是比较愿意做培养者。通过演讲、活动或者是培训帮助那些初次创业者。

2、以创新工场的失败案例为例,来看早期创业者容易失败在何处

李开复:在创新工场投资的50多个的项目里有4个清盘了。

通常最大的问题是在执行力上,执行力和专注应该是捆绑在一起的。不专注表现在聪明人什么都想做,什么都不肯放弃,而结果就是什么都做不好。其实这个时代是“精益创业”的时代,就是先把一点做精,再慢慢的推动产品发展,做“减法”要比做“加法”更加合理——但聪明人往往是喜欢做“加法”。

第二个失败的原因,我觉得是创始人过于技术而不够专注用户需求方面。所以,如果太技术了我们就不会再投了。我们有一两个项目陷入了这样的陷阱,创始人总说这个技术有多棒,但变成了技术要找用户,而不是用户需求来找技术,最终没有解决用户的需求和痛点。

第三个问题,是创始团队太单薄。最完美的创业团队应该是两到三个人,是长期的熟识、信任并互补的。可惜,创业团队很少有这么完美的状况。现实往往是怎么样的呢?创始团队可能刚刚认识,或者是我们撮合,或者他们为了得到我们的投资马上去找一个搭档。如果没有充分的信任,造成创始人的摩擦,可能会传递给团队一些不好的信息。此外股份不公也可能会是个问题。还有就是创始人的成长不能匹配公司的成长,有时一个好的创业者不一定是一个好的经营者。

  关于早期投资

 1、李开复眼中的创新工场之独特

说到创新工场与美国其他孵化器或“类孵化器”有何不同,李开复在玻璃板上画下这么一张图。其中,Y Combinator(YC)与PnP是美国两支著名的孵化机构,而Andressen Horowitz与Ron Conway则是两位著名的早期投资人。

标勾号之处,是李开复认为各家具备的能力与要素,标大拇指的,是他认为创新工场尤其具备的优势。

当然,这只代表李开复本人的看法。

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我们特别问到,为什么著名的孵化器YC只做“种子”而不做“VC”,李的解释是YC创建者Paul Graham个人风格使然,他仅仅喜欢“孵化”而非“投资”,他认为这样也不会有利益冲突情况,可以对所有项目一视同仁。

  2、创新工场经历过初期的窘迫,“自谋自划”模式已退休

李开复: 在创新工场50个项目里,一半项目大概是我们自己去找来的(包括带着点子找创业者,或者去找创业者商量点子),一半是创业者带着点子找我们的。我们现在不会愿意带着点子去找人了。早期会有,但当时是逼不得已,因为初期没有创业者(会愿意)来找我们。

做一段时间后,发现自己一是忙不过来,还会有潜在的利益冲突(LP会觉得我们是在把左边口袋的钱放到右口袋),所以我觉得还是要专注的做投资,这就意味着我们要真正的创业者来接替我们作为“创业者和创意者”的角色。所以这种模式就退休了。

其实这种模式是不好的,当时就意识到可能会有优缺点,现在看起来缺点更多,它最大的缺点就是,创业者本应该把点子当成自己的baby,但现在好像是接别人硬塞给他的任务一样,虽然初期我们以这种方式做的六个项目都找到了好的CEO、也进入到了新一轮融资或收购的阶段、成功毕业,但这并不意味着这种模式是可靠的,因为这消耗了很大的资源,找这种模式CEO的时间远超过找一个创业者。

但当时有一定的无奈存在,所以也没办法。

如果是我们的点子,股份是会高一些。但是现在这种模式已经停止。

2011年年底的《商业价值》,曾报道过创新工场初期模式的窘迫:

李开复知道他们必须用(创新工场出创意)这样的方式做出几个成功的产品,才能吸引外部VC和成熟创业者的关注和认可,但这种早期思路带来的直接后果就是几个创始人在扮演投资者、孵化者角色的同时,还要亲历亲为的作为产品经理参与到这些项目中去。这种创始团队分饰多重角色的模式让效率变得低下,以至于最初创新工场留给外界的印象就是一群有经验的人和刚毕业的大学生“过家家”,那时候的创新工场更像是一个有着好几条产品线的工场而不是纯粹的投资机构。这种定位和模式上的痛苦纠结也成为其后创业第一年里创新工场的主旋律。

…………

业务碰壁加上资金到位的缓慢困难,让创新工场在成立3个月的时候士气跌到了谷底。“那个时候创新工场实在是太苦了,发工资都成了困难,开复自己的钱就不用说了,连汪华等人自己的钱都快拿光了,一些员工实在扛不住就忍痛选择了辞职。”创新工场COO陶宁事后回忆道。

“的确,创业的前3个月就是不断地碰壁,到了2009年的10月底点心和豌豆荚这两个内部项目启动,这些项目开始做到一定规模了我就尝试去融资,很多人说有兴趣,但是都在观望,没有人愿意投资,所以那个时候确实有些运作困难。”李开复说。

李开复回忆说:第一年投得很少,大概10个项目左右,后面两年大概是每年20个左右。因为起初很多创业者并不信任我们,顶尖创业者不会入住,以至于当初我们去主动拜访的时候,创业者会认为我们没有什么投资经验,基金规模也小,甚至在刚开始时,我们一分钱没有,资金都还在募。

刚成立时,我们只有一千五百万美金的投资承诺,就是郭台铭、柳传志他们的资金,而且这笔钱也是等七八个月才到账的,而第一笔基金——一亿多美金更是花了一年多才募集到账。最开始甚至是从我自己的账户取钱发工资。

其实外界对于我们是一个逐步信任的过程,刚创立的时候时,媒体和工程师在关注我们,一年后我们才获得了创业者的信任,做了两年我们才获得VC的接受,现在国际投资者和机构投资者也开始认可我们了。

3、对“占大股”与“山寨工场”非议的回应

前不久,李开复在微博上主动回应了业界对创新工场占大股的说法:创新工场共投50个项目,平均占股17.6%,有些已投2-3轮,所以每轮平均占股更低。

李开复:占大股这种情况其实在业界是一直有,到最近还存在,但没那么严重了,主要是因为投资这事变得更透明化。我们也帮助出版过《为什么要投资你》等书让大家更了解天使投资。更多天使投资的条款需要进一步合理透明化。

对“抄袭工场”的说法,我觉得是对我们的不了解。我们投的绝大多数项目是基于中国用户需求所创办的,起步点不是基于国外某一个成功的项目。当然如果你明明看到一个方案可以解决用户强大需求,(你去参考)是可以理解的,在参考的过程中,也并不是把所有的细节抄袭过来。有些人不爱听我讲“微创新”,那我换个词好了,用“精益创业”吧——它的意思就是先针对一批用户解决一个问题,看它是否可能迅速的叠代。我想说,没有一个中国的公司永远是靠抄袭成功的,一个真正成功的公司对用户的需求绝对是足够专注、信仰的。还有就是执行力够不够强,嗅觉灵敏度够不够好。

4、早期投资须有助人之心,侵略性强的人不适合做天使

李开复:我觉得早期投资的竞争其实并不激烈。说实在的,我们投资的项目,它们基本上没有去找过别的基金与天使——我觉得可能是每一个创始人其实都有一个适合他的天使。当然,有些创业者明显就是我们三顾茅庐的,比如唐彬森,在评估社交游戏的时候我们觉得他很厉害,想尽办法和他接触。

在美国,你会发现美国的早期投资者都是朋友,因为在美国,早期投资根本谈不上很多竞争。

因为真正做早期投资的人,都是抱着助人的心态,如果你抱着想把对手打死的心态,那你其实更适合去做公司。侵略性强的人不太适合做天使,所以大部分天使都是比较平易近人、事业已经达到了一定的程度,甚至不是为了钱去做这些事情。

所以没有耐心的钱,我们也不会吸收。现在创新工场的基金平均下来是10年加2年的。这大概是早期基金的平均值。但是我们在募人民币基金的时候,就发现大陆的投资人不太理解10+2的概念、甚至更短一点的时间都比较难理解。现在很多PE打包成5年私募,希望获取短期回报,这不是我们想做的,还有一些有钱人想用自己的能力与资源给创业者加分,我们也不想找这样的LP,我们希望找的是放权的、有耐心的投资人。

创新工场收的是标准管理费。那就意味着我们的工资比较低,短期我们没有钱给员工,大家看长期回报。在工场的人,都不是侵略性很强的、短期需要挣一大笔钱的人,但是你会发现创新工场的人很热爱他们的工作,坚信我们做的事有价值、而且乐在其中。

现在我们投资团队有几位有着10年以上的投资经验的,绝大部分是产品方面的专家,他们的背景有做产品的,有做分析师的,有做记者的,也有大公司BD的。

5、到了B轮,创新工场的竞争力就不明显了

李开复:种子轮是我们的优势,A轮还是有一定的竞争力,但到了B轮我们的竞争力就不明显了,如果有可能,我们会投一点点,B轮需要像红杉之类的基金。

我的理念是,创业公司需要什么钱要基于创业者的需求,我认为在B轮的时候,公司会需要中后期能力很强的VC来带领,比如引导他们走向上市,我们没有这方面很强经验的合伙人,所以不想妨碍创业者,我们希望更加专注一些。

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