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京东商城刘强东彪悍创业者之京东发展史

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2016-03-27 00:21:17

志志尾 限

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【枪王刘强东】他是中国最彪悍的创业者,他是电商传奇,他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他枪枪致命拳拳到肉。你知道他是谁,但我们要告诉你不知道的:当你把视线刺入他背后的历史,才会发现,在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事。请看商周重磅特写。

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  不是鸿门宴,不是庆功宴,而是和老部下得例行聚餐。虽然发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天,刘强东的这场联欢却丝毫不受干扰。2012年8月17日晚上6点半,亚运村渔公渔婆餐厅,6张圆桌,每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典,以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤和黑色胶底鞋走进餐厅,和在座的80来名员工挨个握手、寒暄,清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。就座之后,大家把果冻吃掉,留下盒子做酒杯,这是京东商城的传统。

刘强东走到每位员工面前,和其碰杯。他对一位老员工说:“我们有两年没见面了吧?”对方回答:“三年了。”刘强东提起:“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。现在我每天跑三到五公里,哪怕晚上12点到家,也会跑步。”到酒宴尾声,开始抽奖,总共10个iPad2、10个iPhone4S和1个5万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高了,说:“我来五年了,还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他。我在现场看着刘强东和员工打成一片,欢声笑语,很难想象此前两天,他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战。

像萨拉热窝的枪声,刘强东一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博,挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午,京东会议室内如众星拱月,二十多名高管围坐于刘强东两旁。二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚按照刘强东的要求,除了尚在美国的COO,其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东电话会议,与大家电部门同事合影之后,10点多钟就回家睡觉了。

15日上午9点,京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点,北京北辰世纪中心京东办公室,一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来,我们天天跟人打仗,没有战争,团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说。这位爱折腾的创业者面容严肃,颇有军人气质,2003年试水电商,短短八年将京东做成中国自主B2C老大。京东商城前副总裁徐雷透露,京东2011年销售额为260亿元(不算京东平台,但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。

刘强东办公室约200平米,铺着浅黄地毯,摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场,它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片,以及“WenXinTiShi:EnglishOnly”的告示。刘正在学英语,2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打,只是什么时候打,不知道。”刘强东说。他中气十足,略带鼻音。

……

秦始皇出巡时,项羽在路边看到说:彼可取而代也。小时候,刘强东就喜欢把事情往大里想,跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发,往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁。1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村,村庄被绿油油的稻田包围,通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼,院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说,这是16年前刘强东父亲所建的。

刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年,刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输,把煤炭从徐州运到扬州,又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺,船从9吨变成20吨、80吨,直到100吨。刘强东上小学时,每年寒暑假会跟着父母跑船。他想,父母从小船换成大船,永远只有一条船,为什么不买更多的船,办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船,开进大海。他把这个想法告诉了父母,他们觉得这个孩子疯了,一笑了之。1999年,即刘强东创业的第二年,刘父卖掉了船,再也不干了。“我的梦想一直没有变,拥有自己的大公司。父母是有点钱,但靠别人给的钱创业,不是我想要的。我想在一清二白的基础上,做出一个伟大的企业。”刘强东说。

在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中,造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力,刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验,“老刘的头发都白了。”

2003年“非典”,刘强东关闭了12个连锁店,短短21天亏损800多万。为寻找出路,员工建议在网上卖光盘,第一笔网上订单金额为98元。2005年中,刘强东关闭所有线下连锁店,专注于电商。同年,国美新增280家连锁店,总店数430家。苏宁新增180家,总店数280家。

电子商务有三个问题需要解决:便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致,却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发,明码标价,拒绝讲价。客户不满意,出门转一圈又回来,还是他的价格实在。刘强东说,“我们从创业第一天到今天,从没有暴利的概念,细水长流、薄利多销、规模为首”。

选择IT产品做电商切入口的京东,拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样,寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点,她觉得刘“诚信、让人放心”,“有抱负,只有第一,没有第二”。2007年,拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年,资本密集投资电商,例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。

2008年金融危机时,今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资,京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈,为了融资,两天睡不着觉。

那之后,京东以每年200%以上的增速发展,赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年,因赴美上市的电商企业表现不佳,投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑,兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭,2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时,为争夺生存空间,电商竞争必然加剧。

在IPO前,京东必须维持高成长性,这是投资者最看重的因素。2012年,京东的销售目标是450亿元(不含京东平台),这个数字的压力比较大,它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业,占40%的销售额,已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力,但得和天猫竞争,并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择,2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。

2009年,京东排列竞争对手,第一是亚马逊中国,耐力好,能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。

刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损,以低于京东的价格销售,这至少已经持续半年以上,京东在IT发烧友中的口碑已经受损。

从1999年到2001年,刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是:第一要专注;第二要形成规模,有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%,那你永远没有话语权。

原先京东采销部员工需要上门拜访供应商,或把供应商请到公司参观,打开PPT讲京东是做什么的,未来会做到多大,讲得口干舌燥。2011年,员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通,直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益,没有规模,什么都没有。不愿意合作,不着急,量翻两倍再谈。如果还是不行,没关系,再翻两倍。“当我的量占到10%的时候,你不想谈也得谈”。

现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说,2006年京东找同方合作,大概一个月仅出一两百台的量,他想:这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时,同方已经组建8个人的团队专门支持京东。

京东与供应商的关系,跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说:“京东一开始说得很好,‘帮你卖东西,你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地,东西都卖出去了,我能亏你钱吗?我们每月销量翻番,关系这么好,就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来,这个月京东预计卖1000台,供应商得备1200台的货。如果能卖1200台,供应商必须马上供得上。如只卖1000台,200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间,地位便发生逆转。

如果厂商给当当的货卖2800元,给京东的货卖2850元,京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们,厂商采取细分型号的策略。比如手机,给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的......产品标准化,小细节差异化,不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中,遇到热销产品就做不同型号细分,挂低价,一天只卖两台,谁能知道呢?

对于8·15价格战期间的比价,彭林说:“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说:“一天的战争是不可能分出胜负的,三年之后胜负自分。”

……

从另一个老乡刘邦身上,刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年,京东商城销售额达到102亿元,刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米,一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园,一期建筑面积约6万平方米,于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候,两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶,正在进行玻璃幕墙的安装,预计年底投入使用。

2009年下半年,因订单上涨过快,京东呼叫中心接通率只有25%,行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张,只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工,租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上,刘强东有两次最重大的决策:2007年决定从3C转为全品类,以及2008年自建物流。

从3C转为全品类战略,是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此,管理层投票,共11票,6人赞成,5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品,后数码通讯,再小家电、大家电、百货、图书,在品类扩张上的节奏把握比较好。

刘强东小批量上百货,高管们反对:3C还没做好呢,你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察,刘爽回来写了一份报告:百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者,2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元,2010年则是7亿元,2011年是30亿元,增长速度超过400%,高于京东整体增长速度。

刘强东认为,在战略和用户体验上,要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走,确保所有的人不能糊弄用户体验,这是红线不能碰。在经营层面,遇到分歧时,就由高管内部投票表决,“这肯定是少数服从多数,我的一票也只是一票而已”。2011年,刘强东想种大米放到京东卖,再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法成功率很低,投票表决,刘强东的提议被否了。

2011年3月11日下午两点,刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室,对我说:“不好意思,我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车,后座放一个包裹,左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼,需背着一个,左手拎一个,右手拎一个,负重四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员,一是为体验配送流程、装备质量的好坏,二是希望能了解配送员工作,不要忘记一线员工的辛苦。”

京东配送部北京东区经理高行献记得,2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年,公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔,现在全由公司发放。

刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后,他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次,他周末在家收货,站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼,另外两个留在车上,回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前,北京市京东配送每年被盗5-8起,配锁后,这一数字降低为3起。

2009年12月31日,张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市,共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点,近13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工,管理着这13000人,日均发货50多万单(不含大件的实物订单),京东自有发货占京东发货量的80%。

2008年,刘强东亲自带队,负责物流和客服的副总陪同,邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问,如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说,没必要这么奢侈,花这么多钱在服务器上,后台架构没搭好,解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板:“今天来的用户买笔记本,8折。”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折,京东就要损失800元。他深感刘强东是一个在公司内部说一不二的老板。

徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈,可能有一万件事等着他做。徐新告诉他,其他事都可以放权,但他对用户的感觉一定要保持住,你看,马化腾花了很多时间在用户体验上。

2010年10月,在图书业务上线之前,相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东,召集相关部门召开一个上线前的决策会。全国各分部都参加了这次视频会议,共几百人。刘强东一两分钟解决一个问题,在两小时内解决了三四十个问题。在京东,刘强东参与第一线的经营管理,跑各大分公司仓库,对细节和流程密切关注,熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头,中间归管理层以及员工。”石涛说。

刘强东决策极快,过程授权,只问结果。张立民跟刘强东汇报,不谈成绩,不回避问题。基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题,超过10分钟的很少。“印象最深的是他对战略的敏感,这应该是天生的,”张立民说,“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题,但在一个全新的陌生的快速发展的领域,谁也不能说百分百没错。我们允许犯错,不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下,快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫,事实也证明,我们绝大部分决策是对的。”

对于存在问题的决策,刘强东也会公开承认错误。2009年刘强东不喜欢广告联盟,不想市场部在这方面花钱。刘爽觉得这是意气用事,想说服他。刘强东是一个很难被说服的人,坦白自己就是不喜欢,说:你不要再和我争了。刘爽继续力争,最后刘强东说,你做一个数据分析吧。市场部暂停了一个月的广告联盟,竞争对手涨了一大块。徐雷和刘爽再找到刘强东,刘强东认可了这份报告。“很多人觉得老刘不听意见,不完全是这样。你得让他瞧得起你,还必须说得有道理。”刘爽说。

刘强东对高管要求严格,管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说:“2008年的刘强东,还是容易生气的人,在会上严厉批评人,发火的时候还会摔杯子。现在,他学会控制情绪,会给人改进的机会。”电商分析师李成东说,“刘强东的优点是对人真诚,值得信任,执行力很强。但他太强势了,京东企业文化相对封闭,只有一个出口。”

我问刘强东,你觉得下属对你是什么感觉啊?他说:“我觉得是因为尊重而产生的害怕。”

  在战略和铁腕管理方面,刘强东像很多中国企业家一样,有着浓重的毛式风格。

1999年,刘强东租用北大资源集团22平米的办公室,招了6名员工。2012年,他已经拥有2.7万名员工(截至2012年9月),其中仓储6000人,配送13000人。京东越滚越大,这几年的膨胀速度令人瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元,变成2011年的260亿元(不算京东平台)。

2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元,试水电商。这一年麦德龙分析15年后全球零售状况,结论是电商将冲击零售业,当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元。这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。

2009年12月,在京东办公室,张守川见刘强东,两人达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!战斗!”的标语,给张守川留下深刻印象:“刘强东有雄心,他的期望值很高。”这一年,京东已成中国自主经营B2C老大,销售额38亿元。而此时年销售额已为7000亿元(折合人民币)的麦德龙,在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时,他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司,睡眠极少。

“我们的8小时和别人的8小时不一样。”刘爽说。2009年3月到2011年3月,他是刘强东助理,每次到吸烟室抽烟,都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候,每天早晨7点50分到,晚上10点离开。

刘强东创业14年,只要他在北京,每天8点半的晨会,他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒,每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人,第二天早晨必然准时出现在公司开晨会,已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力,一位老员工说:“我喝多了难受、想赖床,一想到老板比我喝得还多,我就会坚持不迟到。”

这种性格也是不断磨砺出来的。1992年,刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书,决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费,他做家教,推销图书,卖电脑,一个月能赚几百元,食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间,从腊月二十八到大年初一,他身上只剩1.4元。大年初一那天,他冒着大雪去朋友处解决肚子问题,从人民大学步行七八公里到北京体育大学,吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱,但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服,就会不断给自己找理由”。

京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的,到2008年已经顶不住了。京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺,每天只睡三四个小时,重做系统。这套系统设计容量是日均10万单,当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字。2008年11月1日,新系统上线,日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单,超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整,按既定计划将在2012年春节完成。但是,2011年11月1日图书限时3小时促销,很多用户事先将要买的书放进购物车,一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪,瞬间流量冲高,达到一秒10万单,系统分辨不出图书库存情况,下不了订单的用户不断刷库存,系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶,请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差,躲过一劫。回到北京后,他到刘强东处领罪。2012年6月,姜海东离职。

“我们对业务有快速发展的欲望,但技术是瓶颈,”李大学说,“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎,这是我最大的挑战。”2012年4月底,新系统上线,设计容量是1000万单,李大学估计3年内没有问题。2008年他去京东时,IT部门只有20多人,现在已有1800多人,到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。

截至目前,2012年京东日均PV(页面浏览量)1.5亿,订单峰值150万单。6·18店庆及8·15价格战,UV(独立访客数)超2000万,PV破2亿。2009年12月,在京东办升级系统,日均订单设计量公室,张守川见刘强东,两为10万单。促销活动导致人达成一致。京东办公室里订单爆仓,关闭下订单功“只争第一、不做第二”和能,这坚定了刘强东自建物流的决心年初一,他身上只剩1.4元。大年初一那天,他冒着大雪去朋友处解决肚子问题,从人民大学步行七八公里到北京体育大学,吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱,但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服,就会不断给自己找

2010年5月,前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东,启动京东图书业务。到8月,图书采购团队8个人,已与500家供应商签约。2006年到2007年,亚马逊中国签了200多家图书供应商,当时石涛认为是奇迹。2010年11月1日,京东图书上线。该年,当当图书销售20亿元,亚马逊中国15亿元,整个中国线上图书销售规模不超过60亿元。2011年京东图书销售额是5.4亿元。

2011年初,京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单,京东不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人,公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城(天猫的前身)首任总经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突,他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品,无条件比对方便宜100元。“两军对垒,你派小分队到我主力后方烧一把火。我就让火这么烧着,派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁。一本书20元,你便宜5%,不过1元钱。一台笔记本电脑我便宜100元,看谁赔得起?京东三天就撤了。”黄若认为价格战的原则就是,“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战,图书不是京东主业,打价格战对方不痛不痒,要打就要打他命根子,直刺心窝。”

京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务,苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜,并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务。大家电业务占苏宁电器的60%,却只占京东的百分之十几;相反,IT业务占京东的40%。

2011年6月,黄若离开当当。当时,当当股价19美元,毛利率20%,费用率17.5%,净利率2.5%。之后当当不顾一切做规模,与京东打价格战,毛利率降为14%,费用率升至24.2%,股价跌至5美元。黄若说:“我很佩服刘强东,他就是一个勇敢的战士,敢冲敢打。”

如果没有“非典”,刘强东一直设想的模式是线下开连锁店,计划到2010年开上三四百家连锁店,像今天的宏图三胞。“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打,而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月。一年半后,他的高管石涛说:“现在,再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就可以了。”

  ……

维珍集团董事长理查德·布兰森有句名言:你必须豁出去,利用你自己,把自己当傻子去出丑,否则就无法生存。玩另类,搏出位,也是刘强东的长项。8·15价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方,他和老乡刘邦也有几分像,说话气壮如牛,三分说成十分,但真正面对现实,玩起狡诈无赖,绝不硬扛吃眼前亏。

我与刘强东三次接触,觉得他性格温和朴实。我去宿迁探访,他的邻居周老太说,刘强东父亲会挣钱,也会处事,在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长,让他有一点自我膨胀,而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?

8·15价格战备受瞩目,却草草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我:“这是名不副实的价格战。价格战是永恒的战争,不该当儿戏。”苏宁易购团队平均年龄23岁,被京东挑起怒火,恨不得拎着板砖上,“我们已经很克制了”。2005年苏宁与国美在南京进行价格战,单店单日销售额6000万元。战时更长、覆盖人口更多的8·15价格战,苏宁易购当天销售额不过3亿元。派代网总裁邢孔育说:“淘宝是电商体量最大的,占70%-80%份额。为什么大家都认为京东是敌人呢?这是个问题,这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关。这对京东没有什么好处。”

2007年,京东采销部一天的工作流程是,早晨8点开始,打电话谈货源;中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所),采销部员工负责收货;晚上处理回复客户评论等杂事,一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。在饭桌上,刘强东很少说话,总是在听。往往事后员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。员工如此理解京东的酒文化:首先是敢不敢的问题,哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京东的人得有血性,不顾忌后果地做事,先实现目的,再处理后续问题。其次,在工作中有摩擦,喝酒的时候你打我两下,我捶你两下就过去了。酒文化的精髓在于沟通。

刘强东和基层员工喝酒,从不让高管跟着。“他体恤基层心情,基层干活也卖力。支撑公司的是基层,基层不乱,上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说。

对于触怒自己的事,刘强东不留情面。如果他发现经理做错了,会当着这位经理的下属,批评对方。对于触犯价值观的事,更是零容忍。为避免行贿受贿,京东采取采销分离的模式,采购和销售分别有单独的考核指标,互相监督。采购价格高了,销售卖不出去,影响业绩,就会去压采购。在IT采销部门,发生过两次吃回扣而开除员工的事件,这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过,整个部门开掉了十多个人。后来,全公司的人,包括供应商都签订反腐协议。2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报,另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭。按照京东规定,员工接受供应商宴请前,必须向上级请示、在行政部门备案。这位被举报的员工没有按流程做。虽然他吃的只是大排档,但照样开除。另外,举报人员获得5万元的奖励。

刘强东不能容忍公司内部出现小团体。如果出现小团体,刘强东就要根据情况进行处罚。他不允许京东有别的山头,京东只能有一个大山头,就是他自己。

对员工,刘强东是权威型领导;对投资人,他也是强势的创业者。2008年,赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面,阎焱希望不和别的基金合投,再融资时不能稀释他们的股份,他们必须跟投,还要两个董事席位。如果这样,刘强东就只有两个席位。两人未达成合作。

2007年至2011年京东共完成3轮融资,共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个,投资者拥有4个。他融资的第一条就是,要保证他对公司绝对控制权。“战略上的问题,要么你说服我,要么我说服你。如不行,就按照游戏规则,投票表决。”刘强东说。

从2008年开始,刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越,释放压力,把心静下来思考。在这期间,他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式,只要他们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务。”

蓝天,黄沙,这个没有互联网、没有手机信号的清静世界,让刘强东觉得“人在沙漠,就跟一粒沙一样”。他在内蒙古科尔沁沙漠,汽车轮子陷入沙里。五六个人花了两个多小时,硬生生把车轮从沙里挖出来。如果没有互助精神,在极端环境里寸步难行。“这强化了我对团队的认识。”2012年8月14日晨会,定下8·15价格战的方向后,刘强东发现没有人来找他,各个部门各自为战争做准备。无聊之余,他一天发了二三十条微博。

徐雷说:“京东的生与死,只和刘强东有关京东能否挣到钱、挣多少钱,和其他人有关系,和竞争对手有关系。”

……

宿迁往南五百多公里,即是杭州。2012年9月8日,阿里巴巴主办第九届中国网商大会,以4195万元拿下2011年淘宝网“双十一”男装销量冠军的GXG负责人李淑君拿着话筒大声说:电商的精英们,早上好!早上好!早上好!台下的两三百人高呼”好!好!好!“声音震耳欲聋。

下午6点,杭州东方电子商务园热闹非凡。这里聚集两百多家从事电商的中小企业,“淘宝网”三个字随处可见。各幢楼下堆积着打包好的货物,白色的圆通、深蓝色的德邦、黄色的申通、黑色的顺丰正忙着收货。

在北京北辰世纪中心京东总部一楼,韩都衣舍的大幅墙面广告格外显眼。2011年它在淘宝销售额3亿元,是淘宝最大女装品牌之一,现入驻京东平台。2010年年底,由京东商城副总裁张守川负责的、向第三方卖家开放的京东平台正式上线。亚马逊在2000年推出电商平台,现在全球有超200万个第三方卖家,平台销量占整体销量40%。2011年亚马逊480亿美元营收里,约9%-12%来自平台。

对于B2C自营业务来说,采购、仓储是有天花板的,像百货类,非标准化产品太多、品牌太杂,组建团队自采自销,进展太慢。如开放平台给第三方卖家,能快速增加品类做大规模。平台单位销售成本低、净利高,这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流,然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱,这是亚马逊的模式,也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。

这动了淘宝的奶酪,尤其在天猫独立之后。一位既在淘宝又在京东开店的第三方卖家向我抱怨,比起淘宝多达80多种营销工具,京东平台还处于蛮荒时代,就像百货商场一样提供一个店面给你,缺乏运营的概念。京东平台的销售门槛更高,质检更严,在每次发货之前,卖家都要人工检查一遍。抱怨归抱怨,这位卖家准备在京东投入更多,因为京东平台的毛利率更高,如果做大了收入就很可观。

第三方卖家入驻京东一是扩张本能驱使,二是淘宝这样强势的平台让大家有危机感,不可把所有鸡蛋放在一个篮子里。某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说:“卖家对淘宝就四个字:又爱又怕。很多卖家80%以上营业额来自淘宝,他们爱它;但淘宝在规则制定上既是运动员又是裁判,这让他们怕它。”

作为两种形态不一的电商,淘宝的优势在于销售前端,对用户的运营能力,在短期内,淘宝有最丰富的商品,对市场把握最敏感。京东的优势在于后端,货源的组织、供应链的管理等,效率更高。五季咨询合伙人洪波说:“电商最终必然是平台级的竞争,比拼的是配送效率、对供应商的议价能力等服务。但现在还没到这个想将遭遇战打成持久战。“价格战不可持久,不可能无休止地烧钱下去。这十年电商的高速发展和中国相似,机会主义者得到机会就能称王。不过,草莽时代已经进入了尾声,需要精耕细作。”黄若说。

苏宁易购和苏宁的实体店左右互搏怎么办?孙为民说:“就是要搏,搏到后来就不搏了,搏到后来就融合了,不搏就融合不了。”他认为当法制环境、资本市场趋于理性的时候,传统企业切入电商正是最好时机。9月3日苏宁宣布“去电器化”战略转型,孙为民预计2015年完成转型。

刘强东背后始终有一只眼睛在盯着。2008年,阿里巴巴第五届十大网商评选,京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我,会后,马云问:“听说京东现在是独立B2C的老大?”他的部下回答:“对、对、对。”

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