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给创业者:三条解决成长期团队规模化阵痛的秘诀

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2015-05-15 00:05:46

江大可

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作者 Farhan Thawar - 被誉为“多伦多最强 25 人”之一,加拿大 IT 界知名人士。在进入极限实验室之前,Farhan 先后在 I Love Rewards 担任首席软件构架师、微软加拿大分公司搜索和 MSN 平台技术领导。

当公司的规模到达一定程度的时候,一些最简单的事情因此变成了最困难的部分。无论是你在雇佣新员工,亦或是组织团队工作进度,甚至仅仅是试图让大家保持沟通都变的十分困难。更大的团队,往往意味着更多的头痛。

在过去的 5 年里,极限实验室已经从一个只有 8 名员工的办公室,成长为一个拥有 250 位雇员的团队。

很多公司在这一点上都被难倒了,而我们将预计在 2013 年再多吸纳 100 名成员以满足业务需求。你问我们是怎么解决这些问题的?

这里有三个秘诀能够让你的公司在不断增长的过程中保持高效和稳定:

快速雇佣,更快解雇

面试是一种很可怕的事情,面试者不是呈现出虚假的阳性要么就是虚假的阴性。例如面试者可能拥有最适合某个岗位的技能然而却并没有在两个多小时的面试中呈现出来。当软件公司提出一个有关于编程的问题,大多数人因为在白板上给出错误答案而落选的时候,他们忘记了没有人会在白板上写代码。

在这种情况下的落选完全是因为面试使用了一种对大多数人来说非日常的工作方式去考核面试者。

与此相反的是那些通过了面试的人可能完全不适合他所承担的岗位或公司文化。

如果是你,如何解决这些问题?

不要完全否定面试这一概念,你只需要认识到面试并不是一个完美的筛选过程。在面试过程中,你要提出那些具有挑战性的问题,尝试摸清楚面试者的思考方式,而不是因为他答错了一个问题而取消他的资格。

让面试者组织好自己的工作环境是一个可以快速判断面试者是否能够适应工作的指标。之所以这么说是因为这么做完全基于真实的工作数据而不是面试中的模拟环境。比起绞尽脑汁去假想一个问题用来测试面试者是否适应于某项工作,不如真的让他去做。

很多公司都奉行一种“缓招聘,急解聘”的政策,这意味着他们会有一套复杂而严格的面试过程,但结果却往往是把浴盆里的婴儿和洗澡水一起倒掉。

用几个月的实习或试用期代替面试,能够更有效的检验员工是否满足你所要求的工作。正如地图不是领土,一位伟大的面试者绝不等于一位伟大的员工。

单任务=高效能

在过去的几年里,多任务同时进行——让一个人同一时间做几份工作似乎已经成为一种很普遍的事情。现在,我们开始摒弃这种做法。

在多任务的处理过程中,花费在不同任务之间切换上的时间被称为上下文时间。每个人每多做一件事情就要花费更多的上下文时间,当所有人都处在多任务的过程中,合计上下文时间所浪费的成本是十分昂贵的。

人们通常认为,最终的目标是要尽可能高效的完成多任务处理。他们十分乐于一边参与会议一边处理电子邮件。然而,多任务往往会把两件事情都搞砸,难道我们真的该鼓励员工这么做么?

不,应该让每个人尽可能在同一时间只做一件事。

实施过程:允许那些在工作上有接续关系喜欢结对工作的工程师在一起工作,这样有助于他们彼此进行单任务工作。比起电子邮件、互联网和社交网络的沟通方式,一个开放的让彼此都能互相看到的工作环境布局更能使大家专注于工作本身。

不要让日程表决定什么时候需要沟通

在大团队里,安排上一次一对一面谈似乎总是一件非常困难的事情,人们总是很忙或是还没准备好。一次一对一的面谈往往需要双方都处在正确的时间点和工作序列上,并且双方针对某一主题有需要碰面的需求。然而在现实生活中这些总是没有,原因很简单:一个问题不可能连带着解决它的时间和人一起出现在双方的日程表上。

当问题出现的时候,立刻把人聚集在一起然后解决它。主持一个只有 15 分钟的临时会议让你的员工立刻知道你发现了什么新鲜的问题是个不错的选择。

随着公司规模的不断扩大,协调成本也会不断增加。一个潜在的非计划会议的替代品是计划一个周期性会议然后在双方都不需要的时候取消它。

不论如何,每个人都有自己不同的管理风格,重要的是,每个团队的管理人员都必须保证自己团队中成员沟通的灵活性。

结论:选对合适的人,单任务和临时会议,这只是极限实验室在面对扩张所带来的压力中的一小部分。如果你正在管理一个快速成长的公司,希望这些秘诀能够给你带来方便。

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