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编者的话:碎片化需求

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2015-05-14 14:06:37

江大可

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浓缩观点

  • SpaceX 在 8 年的时间里表现出的创新能力,超过了美国两家王牌飞行器制造商和中国的举国体制。这不仅要归功于马斯克个人的能力,更要看到整个社会体系对这家公司的支持作用。
  • 前端利用大量中小公司寻找方向和试错,后端由大公司持续推进、实现规模化,中间利用资本作为连接的社会化碎片式创新模式,把巨大的不确定性分散到了更多中小公司。

不久前来华访问的特斯拉 CEO 伊隆·马斯克,掀起了一阵不小的电动汽车热潮。但作为一个成功的连续创业者,研究支持他成功的环境,远要比分析个人和产品更重要。

最典型的例子是马斯克进军门槛很高的航天发射领域。2002 年 6 月,马斯克出资 1 亿美元创立 SpaceX。一方面出于他对太空的热爱,另一方面也是马斯克认为航天发射的很大一部分成本是被庞大的行政机构所吞噬。当时的美国火箭发射,被波音和洛克希德·马丁两大巨头共组的“太空发射联盟”所垄断,单次平均报价高达 4 亿美元。而 SpaceX 在 2010 年 6 月发射成功的猎鹰 9 号火箭,近地轨道最大运力达到 10.45 吨超过了中国长征 2F 的 9.2 吨,而单次发射费用只有大约 3500 万美元,报价约在 5000 万美元,比原本“白菜价”的中国长征火箭的 6000 万美元还低。

换句话讲,这样一家小公司,在 8 年的时间里表现出的创新能力,超过了美国两家王牌飞行器制造商和中国的举国体制。这不仅要归功于马斯克个人的能力,更要看到整个社会体系对这家公司的支持作用——互联网让知识的获得更容易,很多过去保密的设计图纸现在都可以轻松获得;而传播体系和融资体系的发达,也让 SpaceX 声名远播,持续获得投入乃至 NASA 的关注、信任和订单。这些以前只有大公司才具有的能力,让灵活、高效的中小公司越来越具有可怕的创新力量。

比 SpaceX 更具代表性的,是更加复杂、更加充满不确定性的美国页岩气产业的发展。

扩大本土油气资源开发和生产是美国最重要的能源战略之一,近年来美国页岩气勘探开发的发展速度惊人。2004 年,美国页岩气井仅有 2900 口,到 2009 年,页岩气生产井数达到了 98590 口,2011 年仅新建页岩油气井数就达到了 10173 口。美国页岩气的大开发,提高了美国能源自给水平,美国能源对外依存度降至 20 世纪 80 年代以来最低水平,60 年来首次成为炼油产品出口国,在 2009 年已经超越俄罗斯成为最大的天然气生产国。

不同于常规天然气,页岩气开发需要大面积、规模化和连续钻井,前期勘探开发投入大,投资风险大,回报周期长。如果作为一个整体项目进行推进,不仅风险难以承受,而且其中的组织协调成本也将居高不下。于是围绕着页岩气,美国迅速形成了一套创新的开发模式。

依托美国高度社会化的专业分工体系,页岩气开采被分解成为很多投入小、效率高、作业周期短、资金回收快、资本效率高的单个环节,从而给了中小型公司巨大的发挥空间。其中难度最大的技术创新和商业化主要由中小公司推动。美国页岩气开发的关键技术掌握在若干中小型公司,开发公司数量从 2005 年的 23 家发展到目前的 100 多家。这些公司主要负责实现技术突破和商业化,然后大公司通过收购或合资,再实现页岩气规模化发展。

在这套体系的背后,是高度发达的资本市场。有资料显示,美国现有 8000 多家油气公司中,有 7900 多家是中小公司,而这些中小型公司的资金主要来自风险投资者。美国页岩气开发商可以在不同阶段实现快速融资,如在风险勘探阶段主要靠股权融资;在勘探完成、投产并有一定产气量后,企业可获得银行贷款,也可发行债券;另一个更主要的方式是项目融资(以项目营运收入承担债务偿还责任的融资形式),可让当期尚没有现金流的公司也可以获得长期贷款。2011 年外国资本在美国页岩气领域并购多达 40 起,总投资 564 亿美元。

这种前端利用大量中小公司寻找方向和试错,后端由大公司持续推进、实现规模化,中间利用资本作为连接的社会化碎片式创新模式,把巨大的不确定性分散到了更多中小公司,兼顾了运营效率、风险分散以及研究方向的最大覆盖,极大地提高了系统的创新成功率,完全颠覆了之前由一家大公司主导的风险巨大的项目投入方式。在探索诸如新材料、生物科学等新兴领域的过程中,这种围绕市场需求迅速整合社会资源的碎片化创新模式将会越来越显示出可怕的威力来。

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