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社会化媒体时代的舆论战和危机免疫

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2016-08-21 02:45:05

金龙

分享一下,又不会怀孕!

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好久没写了。整理了一点儿最近给某电商的培训资料,跟大家分享:)

社会化媒体时代的舆论战和危机免疫

文/360公共危机研究院首席顾问 李华

今天说是一个讲座实在是不敢当,各位老总见的世面比我多得多。只是我本人在危机公关这个领域里面,可能比大家见识的多了一些,所以今天希望能把个人的一些经历、观点和思考,跟大家做一个交流和探讨,也希望对我们现在所面临的一些问题能有所帮助。

我本人做危机公关有十多年了,可以算是国内最早接触危机公关的一批人。我们成立360危机研究院,专门来做这一块也有将近三年时间了。当年刚进公关圈的时候,首先接触到的就是危机公关的项目,所以印象很深刻。我记得有一个是当年的263邮箱收费,还有一个是用友软件上市。

其实今天来看这两个项目,大家都会觉得有些好笑,这种事儿,它算得上是危机吗?用得着那么小题大做吗?特别是用友上市,这不是好事儿吗?对吧。

但是当时,大家对这两个事情都是非常紧张。为什么呢?我总结两点原因,一个是心虚,一个是不爽。

你看263邮箱收费,当时大家的邮箱都是免费的,用户也都养成了这种习惯,这时候你第一个跳出来要收费,一定会被人骂的。被人骂当然是不爽了。当然263事先也知道会是这种局面,所以就有人提出来说,要不这事咱们就悄悄的做吧,不要声张。但是大家觉得有这种可能性吗?所以你可以看出来他们其实是非常心虚的。

那用友上市这种事情,又有啥可心虚的呢?别的倒没什么,当时担心的,主要是怕媒体对王文京的个人财富这块的报道。当年社会上还没有什么仇富情绪,但还是怕树大招风,怕社会上有些人会眼红。

其实这两个案例本身,可能没什么特别值得总结和借鉴的地方,但是有一点我觉得还是值得去思考,那就是这么多年来我们做危机公关的出发点,或者说我们对危机这个概念的认识,其实跟当年没什么差别,就是心虚和不爽,而且主要是我的老板可能会觉得心虚和不爽。

我们大家往往都太拿自己当回事儿了,俗话说就是太矫情,总觉得自己的一举一动,都会对别人有影响,别人总是在盯着你、琢磨你。实际上,人家也有自己的事要干,没人在乎你的。

当然,对于身在职场的人而言,要服务好自己的老板,要让自己的老板高兴,这是非常可以理解的。但作为企业的高管、特别是老板,你应该更加客观和理性地去看待这样的事情,因为这种事情对你的企业可能会有很大的影响。

我们做企业是为了什么?往大了说是创造财富、实现个人价值、承担社会责任,其实往小了说就是要赚钱、养家糊口。用一句现在很时髦的禅宗的术语,这是我们做企业的初心、初发心,也就是你最初的想法或者目标。

乔布斯去世的时候,我记得有一篇纪念乔布斯的文章写的特别好,叫《初心与终点》。说的是什么意思呢?就是乔布斯一直到人生的终点,都保持着他做苹果公司的初心,就是要做出伟大的产品,来改变这个世界。乔布斯一直坚持着这个最初的目标,对一切外在的干扰他都不在乎,所以有些时候乔布斯会让人觉得有些自私、冷酷,甚至还有些不择手段,但这些都不会影响大家对乔布斯的崇拜。

坚持初心,其实是很难做到的。

周末休息的时候,我经常会跟朋友一起开车到郊区去玩儿,采摘、钓鱼、吃农家饭什么的。但是往往一上路,就忘了自己是为啥出来的。人都有好胜心理,看别人比你好就不爽,就眼红。开车上路之后,就是看不得别人比你快,所以让人超个车、加个塞、甚至是别你一下,这时候路怒症就发作了,你丫他妈敢欺负我,我一定要报复回来。其实路上的很多事故就是这么来的。所以往往是高高兴兴出门,最后回来的时候却生了一肚子气。

你看就这短短的一天、甚至是几个小时当中,你都很难保持自己的初心,更别说几年、几十年的时间了。

当然,对于普通人来讲这也没啥大不了的。有时候甚至你在路上偶尔能赢别人一次的话,比你去吃了农家饭还觉得更开心。但是经营企业的时候你不能这样。

做企业其实跟开车上路一样。社会上总是有一些人,特别是你的竞争对手,他看你过得好就觉得不爽,他会有意无意的这么搞你一下,那么搞你一下,要让你也不痛快。特别是车多路窄的时候,大家竞争比较激烈,就更容易出现各种摩擦,甚至引起双方的相互攻击,引发舆论战。

这时候你要意气用事,就正好中了人家的圈套。因为人家就是要你不爽,要你生气,想让你在大家面前出丑。这种事情处理不好的话,会给企业造成很不好的影响。你身上的责任要比别人大得多,有那么多人要靠你吃饭,那么没办法,你就要比别人做出更多的忍让、甚至牺牲。路怒症别人可以有,但是你不能有。

当然,这也不是说我们就绝对不能有意气之争,就只能被别人欺负。但是有一个前提,就是不影响你赚钱,首先不要跟钱过不去。我们做企业,对钱其实要有一个尊重,这不是单纯的拜金主义,而是一种基本的责任。在这个前提之下,有时候你是可以适当放纵一下的,不然的话做人也就没啥意思了。另外还有一点,就是你要有必胜的把握。你欺负别人会觉得很爽,但要是被别人欺负了,那就会非常不爽了。

前几天农夫山泉跟京华时报打架,最后就弄得自己非常不爽,还把北京的市场给丢了。所以你说这又何苦呢?你以为老百姓会因为这个事情他就同情你吗?你以为大家会哭着喊着求你留下来吗?从实际情况来看不是这样的,大家只不过是看个热闹而已。没了你农夫,北京人照样也还有水喝。多你一个不多,少你一个也不少。

如果我是农夫山泉的大股东,一定会给农夫山泉的老总一个处分。就因为你自己觉得不爽,给企业带来的是实实在在的损失,这是一个很自私的行为。当然,农夫山泉的老总和大股东是一个人,所以他爱怎么折腾就怎么折腾,反正你是祸害你自己的钱,别人管不着。

所以我们企业的管理层,你在涉及公共舆论和公共危机的事情上头,一定要更加理性,也要更加谨慎。咱们国家在公司治理这方面,缺乏对企业高管的外在约束,所以你就更要自己约束自己,一大帮兄弟们跟着你混饭吃,不能只顾自己痛快。

另外,在这种事情上头,作为企业的公关部门,要有勇气给自己的老板定纪律,作为老板也要有心胸遵守这样的纪律,因为大家其实都是企业的一份子,都在一条船上,从根本上说大家的利益都是绑在一起的。另外也要多给高管们多做这方面的培训,比如今天这样的交流活动,他如果能看到这些事情的本质,也就不会轻易去发脾气了。

那么,啰嗦了这么一大堆,其实核心的意思就是一点,在可能面对舆论战,甚至是舆论危机的时候,你的出发点不应该是自己爽不爽。那应该是什么呢?你要考虑的是别人爽不爽。

我本人关于危机的一个基本观点,也可以说是一个关于危机的非正式定义,就是判断一件事情是不是危机,不是看这件事情是不是让你自己不爽,而是要看这件事情会不会让别人不爽。

我以前总爱说一句话,“被人批评不是危机,被人讨厌才是”,其实是一样的意思。被人批评,不爽的是你自己,其实没事儿;被人讨厌,说明不爽的是别人,这就麻烦了。我们说批评其实它大多数善意的,而讨厌则完全是恶意的。

让你自己觉得不爽的事情,一般属于丑闻,就是会让你自己出丑,但对别人来说其实都是些喜闻乐见的事情,就像性丑闻之类的。这些事情,它其实不会对你有啥实质性的影响。你看克林顿跟莱温斯基的性丑闻,闹得满世界鸡飞狗跳的,最后还是照样当人家的总统,美国人也并没有说这个人道德败坏。再看陈冠希的艳照门,当时那些当事人要是脸皮薄的话,自杀都很正常。但是你看那些人,现在有哪个不是活得好好的?所以做人不妨脸皮厚一点,内心要强大,你日子才好过。

所以,遇到自己觉得不爽的事情,你也不要心虚,如果别人在这个事情上不会觉得不爽,那我们自己也不要太把它当回事。

但是让别人不爽的事情,就会让人家讨厌你,排斥你,那才是危机。

当然这里的别人也不是指随便一个什么不相干的人,这个别人是指和你命运相关的人,也就是所谓的利益相关者,比如说你的客户,这是一个企业最重要的利益相关者;还有你的投资人、经销商、供应商、主管部门、以及你所在地区周围的社区居民等等。

你看,如果客户对你不爽,就不来买你的产品;或者投资人对你不爽,他就不给你钱;经销商不爽,他不帮你拓展市场;供应商不爽,他掐你的脖子;主管领导不爽,他要把你撤掉;你周围的邻居不爽,他就不让你的工厂开工,你就像这几年石化的PX项目,是吧。我们说这些事情才是真正对你有影响的,对不对?跟这些事情比起来,让人欺负一下真的不算事儿。

我们做危机管理,首先是要对自己的利益相关者做一个梳理,哪些人对你的影响更大?这些人会因为什么觉得不爽?你的哪些问题或者行为会让这些人不爽?怎么做才能防止这些人不爽?等等这些问题你都要梳理清楚。否则的话你的危机管理就是一句空话,落不到实处,也抓不住重点。

去年河南有个官员出事儿被双规,他的朋友来北京找人帮忙删帖子,也是通过别人介绍就来找我。虽然我不做删帖子的业务,但是我还是劝他,我说你的背景不够硬,摊上的事儿却不小。对你来说,这个事情的社会影响越大,其实你才越安全。为什么呢?你想想,受你影响最大的是谁?真正想要你命的是谁?有能力要你命的又是谁?不是老百姓,而是另外一些人。他们不理解我的意思,我说你想想王立军为什么往美国领事馆跑,你就明白了。后来他们没听我的,还是找人把网上的信息给删了,钱没少花,但是结果呢?后来这个人在双规期间就不明不白的死了。

所以不管是企业也好,还是我们每个人也好,我们的命运跟这些利益相关者确实是相关的,甚至在某种程度上说是掌握在这些人手里的。

那么说到竞争对手之间的舆论战,我个人认为它实质上其实不是一种竞争,而是一场竞选。你不是在跟你的竞争对手打架,你给我一拳我还你一脚,或者你骂我一句我还你一句。你是在跟你的竞争对手抢这些利益相关者对你的支持,抢市场、抢资本、抢渠道等等;你要抢看得见的市场份额,还要抢看不见的人心向背。

所以,遇到问题,首先要考虑的不是谁对谁错、谁好谁坏、对我有利还是不利,而是对那些真正能影响到你的人来说,他们会对这个事情这么看,他们会选择支持谁。

那么以前遇到这样的问题,大家一般都会采取一个简单直接的办法,就是去搞定媒体。

我们说在社会化媒体出现之前,对公众的传播是单向的,媒体基本上是唯一的渠道。不管是我们自己也好,还是竞争对手也好,都得通过媒体才能对公众进行传播。只要媒体不说你坏话,对公众和利益相关者就不会有什么影响。所以那个时候拼的是媒体关系和媒体资源。

但是在社会化媒体出现之后,现在你跟公众可以直接面对面沟通了,媒体的作用就越来越弱了。所以现在拼的不是媒体关系和媒体资源,而是拼你对人性的理解,拼你对公众心理的把控能力。媒体关系这东西,其实说一千道一万,你就是吹出花儿来,最终其实还是要靠花钱来搞定。但是要把控公众的心理,这就得靠真本事了,你不可能把老百姓全都给买通了。

我们今天交流的主题,就是“社会化媒体时代的舆论战和危机免疫”,它跟传统媒体统治的时代,确实是完全不一样的。

但是有一点它是不变的,那就是人性,这其实是最核心的东西。不管你外部的环境怎么变,不管你媒体环境怎么变,几千年以来人性始终都没有变。所以首先我们要搞清楚一个问题,当竞争对手之间打架的时候,人们到底会支持哪一方,是哪些因素决定的?

这其实是一个常识性的规律。人们会支持哪一方,主要取决于三个因素:

第一,谁对我有利我支持谁;

第二,谁跟我关系好我支持谁;

第三,谁相对弱势我支持谁。

很简单,对不对?但是呢,我们说人确实是一种很奇怪的动物。你对待别人的问题,首先考虑的肯定是这三点,一般是不会去讲什么道理的。但是当我们自己遇到问题的时候,却一定要跟人家讲道理,而且你还只能听我的道理,不能听对方的道理。然后人家不听你的,你还会说这个人不讲道理,对不对?

大家不要笑,你笑说明你也是这样的人。人都是我自己做不到不要紧,但是你必须要做到,对不对?这其实才是最没道理的。

这里面第一个因素是最重要的。为什么?人都有一个普遍心理,只有当他觉得,这件事情跟我有直接利害关系的时候,他才会往心里头去,对不对?对于其他的事情,不管是出于关系也好,还是出于同情也好,其实都不会真正往心里头去的,因为对我来说不重要。

进一步来说,只有他往心里头去了,他的想法,他对你的看法、对你的印象才会改变,这对你的品牌、对你的业务来说,就意味着有危险了。

其实危机管理针对的就是这一点。如果有人攻击你损害客户利益、损害投资人利益,或者损害其他利益相关者的利益,这才是有效的攻击,这类问题才属于危机的范畴,它可能会给你带来实实在在的损失。

其他方面的攻击基本上都是无效的,实际上你都不必理会这样的攻击。小儿科,对不对?

另外,一般来说高明一点的竞争对手他也不会直接攻击你,来自竞争对手的攻击,对公众来说是不够可信的,因为你们之间有利益冲突。它会找一个第三方来做这种事情,我们国内所谓的水军、黑公关,就是专门干这个事情的。

我一直是不主张做这种事情。如果你要攻击竞争对手的话,出手就要稳准狠,一下就要你的命,否则我就不要出手。但是水军和公关公司,他们一般很难有这个水平,你不能让包工队给你设计一个大楼。而且对他们而言,他的利益跟你是不一致的。他为了赚钱,他会觉得事情闹得越大越好,局面搞得越复杂越好,但是你要的其实不是这些。

从这一点来看,危机管理其实是一个正反两面的东西,你如果学会了把控公众的心理,既可以用它来化解危机,也可以用它来制造和放大危机。它其实就像是一把刀,或者更准确的说其实是磨刀石,你用它来把刀子磨得快快的,然后你可以用来防身,也可以用来杀人。

杀人的情况在资本市场上比较多见,就是做空。这两年,股指期货和融资融券出来之后,中国股市的做空也越来越多了,所以对于上市公司来说,特别是如果你还是融券的标的,这一块你得有充分的准备。

去年白酒行业曝光的塑化剂问题。你光说塑化剂,大家对这个东西没啥概念的。台湾曾经有过塑化剂的问题,不过离我们比较远,大家没那么感同身受。但你说这东西比三聚氰胺还毒,就等于是在大家原来的伤口上又捅了一刀,然后酒鬼酒的股票就连着四个跌停。

为什么呢?其实从科学上来看,三聚氰胺和塑化剂,完全是不搭界的两个东西。但是从危机管理的角度来看,老百姓对一个问题的认识,实际上他不会去研究这个问题本身,他主要是参照他以往的经历和经验。三聚氰胺这件事情,大家至今都还心有余悸,把它作为塑化剂事件的参照,这一招可以说是太狠了。

本来塑化剂这把刀其实不快,但是用三聚氰胺一打磨,就变得极其锋利了。就这一句话,一直是铁板一块的白酒股板块,甚至包括一直坚挺了好几年的龙头股茅台,股价都被打下来了,一天之内市值损失两百多亿,如果说其中有百分之一成了做空机构的利润,那也有两个多亿。

我们再看浑水做空新东方的案例。起因是新东方国内的VIE实体股权变动,原来有十几个股东,后来股权全都转到俞敏洪一个人名下了。

浑水这家公司,是因为在美国做空中概股出名的,它确实很厉害,做事情很讲究策略。你看它其实很早就掌握了新东方的这个情况,但它一直按兵不动,它在等最好的出击时机。

后来,美国证监会接到浑水举报,宣布要调查新东方,结果当天新东方股价就跌了34%。浑水一看机会来了,第二天就抛出一份新东方财务造假的报告,新东方的股价又跌了35%。

新东方的股价为什么跌的这么狠呢?

首先一点,是因为美国市场的投资者,在VIE这个问题上已经成了惊弓之鸟,因为之前有好几家中概股在VIE上出过问题,让大家损失惨重。

然后,就是新东方的失误,它做这个事情的时候竟然没有公告,它觉得这个事情对上市公司没有任何影响。但是投资者会怎么看呢?你背人肯定没好事儿,背后一定有不可告人的东西。

在这种敏感问题上,你越遮遮掩掩的,后果可能会越严重。为什么呢?对于敏感问题,大家肯定是第一次接触的时候反应最大。接触的次数多了之后,它反而就没那么敏感了。你看俞敏洪一念之差,几十亿的市值就没了,还是美金。

再看浑水的做空报告,实际上它的这份报告质量是很差的,大部分其实都站不住脚,浑水自己其实也清楚,所以它这份报告其实早就写好了,但是一直没拿出来。等到你VIE的事情爆发了,我再乘机拿出来,利用市场的恐慌情绪给你来个落井下石。

所以,我们在搜集和利用竞争对手的情报方面,也要有策略性。首先你平时就要注意通过各种渠道,来收集竞争对手的信息。然后这些情报你也不要轻易用,你不要一抓住对手的把柄,就迫不及待得想要抖出来,东打一枪、西打一枪,其实没什么效果。有些情报本身可能不是很有分量,但是如果时机来了,这种事情成了敏感问题,那这些情报的价值就大大增加了。

有时候,一系列不那么有价值的情报,你把它组合起来用,找一个线索串起来,一套组合拳打出去,它的威力也要比你分散着用要大得多。所以竞争情报一定要有,但不一定马上就要用,要用就用在最关键的时候,要用就要发挥出它的最大价值。

我有一个客户,他在这方面就做得比较好。有一次一个竞争对手攻击他,他就轻轻点了一下对方,暗示对方说我们掌握了你很多问题,对方也很聪明,马上就停战了。

去年年底做空康美药业的时候,有个朋友就找我,问我这个事情可不可以做。我看了一下说可以做,但不要抱太大的期望。为什么呢?他们做空的理由,是康美药业用手里头的几块土地,虚增了18个亿的利润,相当于他们公司上市以来的利润总和。

我说,这个问题本身它可以说是一个猛料,证据也很有说服力,但是它有几个问题。

首先一点,财务造假的问题,这几年在中国市场上已经算不上一个敏感问题了。你在美国,中概股造假是个敏感问题,但在咱们这边影响没那么大了。为什么?你看银广夏、蓝田股份,这些事情都过去了十几年了,对市场的影响其实已经很淡了。

然后对于康美本身来说,这个问题也不一定是投资者那么看重的问题。康美是一个高成长性的公司,大家买它的股票,主要是看重它主业的成长性。你既然说它虚增利润,那它主业的盈利应该有很大问题,所以你不应该把调查集中在它的土地上头,你要去挖掘它主业上的问题,这个对投资者的杀伤力才更大。

最后一点,要在这个问题上做文章也可以,但现在出手有点儿太早了。我们说预先取之、必先予之。它这个问题现在还不是一个很大的泡沫,你把它刺破了也不会有太大影响。等泡沫吹大了之后你再去刺破它,效果才会更好。你比如重庆啤酒,连着十个跌停,为什么?就是因为之前的泡沫吹得太大了。

说到重庆啤酒,我们多扯几句。这个事情可以说是毫无节操的一个事情。你一个啤酒公司去研制乙肝疫苗,这就是等于告诉人家有个男人怀孕了,而且还一直跟大家说,我肚子里头这个孩子发育良好。怀了九个多月,马上要生了,你这时候出来说孩子没了,用句现在流行的网络用语,这不摆明了就是在坑爹吗?而且有很多基金公司,都重仓重庆啤酒的股票。基金经理呀,那在大家看来都是精英啊,竟然也被这个事情给忽悠了,你说智商得低到什么水平?

我们还是来看康美药业。那么康美药业的这个做空报告发布之后,大概是一周之内股价跌了20%,这个结果也还算可以了。

实际上,利用做空报告来做空,就是危机管理的反向操作,这里面有很强的策略性。媒体上经常报道,说国外机构阴谋做空中国。真的有这样的阴谋吗?绝对有。其实大多数的做空都可以说是阴谋。

用塑化剂打酒鬼酒,就是阴谋。为什么?酒鬼酒不是融券标的,没法做空。打它的目的,是项庄舞剑,真正的目标是茅台和五粮液。那为什么不直接打茅台和五粮液呢?打不动啊。塑化剂之前,不断有茅台和五粮液的负面消息,但是股价纹丝不动。因为这两大龙头股,都是机构在里面抱团,反正不管你说啥我就是不卖。那好,打不动你,我就来个迂回攻击,先捏酒鬼酒这个软柿子,给你来个唇亡齿寒。但是一旦你的防线被突破了,股价松动了,你看后期塑化剂事件的矛头就直接指向茅台了。

做空其实还有很多策略,比如说捧杀。所以如果有人吹捧你,千万别高兴的太早,特别是吹捧你本来不擅长的地方,很可能就是要做空你的阴谋。

关于做空这一块,我给一些客户做过这方面的培训,我们的网站上面有相关的资料,大家有兴趣的话可以找出来看看,今天就不细讲了。

当然,杀人这种事情我们不要去干,但是对我们来说,你防人之心不可无。竞争对手,还有那些做空机构,它要攻击你,你怎么办?这个我们必须要了解清楚的。

那么遇到这种问题我们该怎么办?

我们的做法是,真正对利益相关者有影响的问题,我们要让大家对这些问题产生免疫。我们360危机研究院有一个专门的危机评估模型和危机免疫策略体系,就是专门处理这类问题的。

危机免疫是借用了传染病学当中的免疫概念。其实危机的原理跟传染病是一样的,问题就是病毒,媒体就是传播渠道,利益相关者就是易感人群。你要从根本上控制住传染病,就必须要有疫苗,要让人对病毒产生免疫力。我们看以前的天花、霍乱,每次爆发都会造成大批的死亡,但是疫苗研制出来之后,这些传染病就基本被消灭了。

危机管理也是一样的道理。你在社会化媒体时代,传播渠道是没法去控制的。而且你本身也不可能做到一点儿问题都没有。退一步说,即使你真的做到完美了,一点儿问题都没有,别人给你造谣你管得住吗?人们还可能对你产生误会,你能控制得了吗?

所以我们只能想办法去寻求危机的免疫。什么意思呢?有问题不可怕,问题的传播和扩散也不可怕,只要它对公众不会造成不良的影响,不会把我们的利益相关者吓跑,那我们就不用怕它。

那要怎么样才能让大家对危机产生免疫呢?主要是从四个方面来考虑:第一是可靠性、第二是可控性、第三是容错度、第四是宽容度。

这部分内容比较多,在这四个一级指标下面,还有二级和三级指标,是一个很庞大的体系。因为时间关系,这一块我只讲个框架,如果要细讲的话,大概得两天时间。

危机免疫的前提,是你要对危机有一个准确的诊断,对它的各个指标进行分析,它在哪一方面有问题,你就需要拿出哪一方面的措施来。所以我们的这个危机评估模型大家一定要掌握,你治病之前先得看病,不能瞎治。

这几年,我本人在很多危机事件的判断上都还比较准确的,比如塑化剂问题、康美药业的问题。去年肯德基遇到速成鸡事件,很多人觉得对肯德基影响不大,我说恐怕这会是它的一个转折点。今年315晚会曝光江淮汽车的问题,有人说它起码三个跌停,我说最多不超过两个。

很多人就问我你是不是搞投资的?我说尽管我做公关的时候,服务过很多基金公司,但我对投资确实不大懂,自己也不炒股。我对这些问题的判断,都是基于我们的这个评估模型,用它来分析一件事情对公众、对你的顾客、对你的投资者会造成多大程度的影响。

那么我们具体来看一下这四大指标体系。

可靠性是什么意思?就是我的预防措施足够可靠,不会出问题。举个例子,比如同样说地震,中国人和日本人的反应就不一样。在日本人家就不太在乎这个。为啥?因为人家的建筑抗震性能好、可靠性高,9级地震房子也不会倒。咱们国家很多地方也处在地震高发区,但在这方面确实没法跟人家小日本比。

可控性和可靠性是对应的。如果说可靠性达不到,不能确保不出问题,但问题的影响,是在我的可控能力之内,那大家也不会担心了。这其实就是小马过河的道理。

有一次我在超市买东西的时候,有几个老太太在买色拉油。有个老太太就抱怨,说现在这些油啊,价钱便宜的你都不敢买,都是地沟油。另外一个老太太就说,这跟价钱没关系,贵的也有地沟油,现在的厂家心都是黑的。于是两个老太太在哪儿琢磨了半天。然后过来一个服务员跟老太太说,没事儿,您放心买吧,买回去您把油放在冰箱冷藏室里头,过一晚上拿出来,如果有固化现象说明是地沟油,如果没固化就是正常的;因为这地沟油都是动物油,温度低就凝固了,所以很好分别。两个老太太一听有道理,就一人拿了一桶油走了。为什么呢?问题本身没解决,但有了规避这个问题的方法了,这个问题的影响就可控了,所以老太太就放心了。我一听也觉得有道理,回家之后也做了一下测试。

然后是容错度,就是大家对问题的容忍程度。水至清则无鱼,一个健康的社会,它对各种各样的问题是有一定的接纳度的。对人也是这样,你只要心理健康的话,不会要求别人必须是完美的,这叫容错度。但是大家对不同的人,不同的问题,容错度是不一样的。在大排档上吃烤肉串,很多摊主都是直接上手抓的,你也不会觉得怎么样。但是如果你在麦当劳里头,你就很难接受这样的做法。

其实现在咱们国家很多问题,主要就是一个容错度的问题。比如说食品安全问题,客观讲其实是在改善。早些年有很多恶性的食品安全事件,比如假酒喝死人什么的,最近这些年要少多了,但大家对食品安全的满意度却越来越差了,主要原因就是容错度越来越低了。

你再比方说这些年咱们国家的反腐。现在的提法叫老虎苍蝇一起打,这种策略是对的。实际上,在这种问题上,你应该先打老虎,大家见的老虎多了,容错度就提高了,对苍蝇其实就没那么在乎了。但是你先打苍蝇,后来慢慢才开始打老虎,社会的容错度还是原来的水平,大家就会觉得怎么越打问题越严重了呢?你看以前的腐败都是几百万几千万,一有上亿的大家就觉得不可思议了。后来腐败都是几十亿几百亿的,几个亿现在大家都觉得很平常了,你要贪个几百万几千万,大家觉得这都算是很廉洁的了。

最后是宽容度,这是危机免疫的最高境界。不管多严重的问题,只要能得到原谅就没有关系。

比如说苹果公司,它有一帮忠实用户叫果粉,就是苹果的粉丝。你说苹果手机信号不好,他会说,那又如何?我不在乎。你说苹果售后政策歧视,他会说,那又如何?我不在乎。有人开玩笑说,苹果就是生产出来一堆大便,起个名字叫ishit,shit就是大便的意思,果粉也会抢着去买。

所以,现在新兴的互联网企业都在搞粉丝营销,就是培养自己的粉丝。粉丝的最高境界叫脑残粉,就是不管你怎么样我都支持你,在别人看起来就像脑残一样。现在的年轻人对朋友表示无条件支持,会说我是你的脑残粉。

其实可以说文革那会儿,全国上下绝大多数人,都是毛主席的脑残粉,他老人家一句话,很多人就真的可以去死。做人或者做企业如果能做到这种境界,那就真的是百毒不侵了。

现在朝鲜的金三胖,也在努力培养自己的脑残粉,但是这些脑残粉到底是真的脑残粉、还是假装是脑残粉,那就很难说了。

以前很多人对营销的娱乐化都很反感,但其实这里面有很多有价值的东西,粉丝就是一种营销娱乐化的产物,以前只有明星才有粉丝,那时候叫追星族。现在企业也有粉丝了,其实对企业而言是不错的,最起码你会发现,不管你遇到什么问题,或者说不管谁来攻击你,都会有一帮人站出来替你打抱不平,这在以前是不可想象的。

要注意一点,宽容度和容错度不是一个概念,容错度是针对问题的,宽容度是针对人的。

这部分我稍微总结一下,梳理一下危机免疫的整体逻辑:最基本的,是对问题有一个可靠的保障,让大家觉得这个问题不会发生;其次,即使保障不那么可靠、问题还是会出现,但这个问题是可控的,不会对我有影响;然后,即使问题对我会有影响,但我觉得也很正常,毕竟这个世界并不完美,它还有很大的进步空间;最后,即便问题不正常,但对你而言我觉得可以原谅,我知道你会犯错,但是我相信你能改。简单说,就是要让大家觉得可靠、可控、可容、可谅。

如果做好了对危机的免疫,不管问题是来自于别人的攻击,还是来自于突发事件,还是来自于我们自身的失误,它的影响就能得到控制,因为公众对它已经免疫了,病毒对大家已经无效了,它就不会把我们的利益相关者吓跑了。

危机免疫的概念大家可能比较陌生,我再说一个案例大家来体会一下。

去年的钓鱼岛风波,民间出现了抵制日货的声音,有些地方甚至发生了砸日本车的事情。其实每次的政治风波,都会出现类似的情况,早些年大家还抵制过家乐福。对于这种问题,传统的危机公关是没有办法的。首先对这样的问题你一个厂商是完全无能为力的,其次在这种敏感问题上,你怎么去引导媒体?你的新闻发言人要如何去应对舆论?基本上你怎么说都是错的,所以只能闭嘴。

但是,有一个日系车品牌推出了一个政策:凡是我这个品牌的车被砸了的,损失全部由厂家买单。你看这一个简单的措施,客户对这个问题基本上就免疫了:反正有人买单,你爱砸就砸吧,我正好换新的。后来其他厂商也都跟进了这个政策。有人说这个代价会不会太高了?其实一点儿也不高,全国总共才砸了多少辆车呀,摊到各个品牌头上就更少了。总费用最多不超过百万,还不够你买几个头版广告的钱,但是它带来的广告效应可能就有几千万。而且它在品牌美誉度上头的贡献,更是你没法用钱去衡量的。

其实按照我们的想法,你应该把这种措施,作为一种特别保修条款固定下来,因为你不光要解决过去的问题,更重要的是让客户对未来放心。

实际上对于这类问题,危机免疫还有一系列有效的策略,这都是传统的危机公关所没有的。

以上就是我们谈到的第一个因素,跟公众、特别是利益相关者之间的利害关系。

接下来我们说说第二个因素,就是关系。

最根本的一点,其实你跟别人关系的好坏,是看平时的积累。从这一点来看,胜负其实在你出手之前就已经定了,对不对?

前不久有一个案例,潘石屹跟郭广昌打官司,起因是郭广昌要收购上海本地的一个地产项目,然后再转手卖给潘石屹;结果后来潘石屹绕过了郭广昌,直接收购了那个地产项目。

那么在这件事情上,作为一个普通老百姓会支持哪一方呢?不用说就是潘石屹。这就是平时的关系所决定的。但是这个官司最终的结果,是潘石屹败诉了。其实从商业规则看,你绕过中间人确实有点不厚道,但老百姓不会考虑这些。

比如我们假设一下,潘石屹这个官司的对手不是郭广昌,而是范冰冰,那公众会支持哪一方?那基本上就会引起双方支持者的口水大战。

去年在网络和微博上就有一场这样的口水大战,方舟子和韩寒PK,号称方韩大战,打得是惊天动地。双方的支持者分出了特别明显的两个阵营,各自都是立场鲜明,壁垒森严。

这次事件当中,方舟子一方是有优势的,为什么?就是因为咱们上面说到的第一个因素,利害关系:方舟子说韩寒的文章是别人代笔的,欺骗读者,这一点上方舟子明显占优。但是在关系方面,韩寒的优势是比较大的,所以综合下来虽然还是处于劣势,但也不那么明显了,基本上他也能守得住。

很多企业其实在这一点上是吃亏的,比如郭广昌,法律上你可能占理,但老百姓会骂你。你平时只顾埋头做自己的事儿,跟大家没什么交流和沟通,不注意跟公众搞好关系,遇到事情了你跳出来希望大家会支持你,有这种可能吗?不会。所以往往是赢了官司,输了人心。

所以平时就一定要注意公共关系的建立和积累,这里面包括客户关系、投资人关系、社区关系、甚至员工关系等等。

特别是微博,这是一个非常好的建立关系的平台。现在很多企业还是把微博看做一个信息发布的平台,有事情就出来告诉大家,没事情的时候就完全沉默,这是一种很大的浪费。其实微博最有价值的地方不是信息的发布,而是相互的交流,关系就是在交流当中建立起来的。

我曾经看到有一个企业高管的微博,还是加V认证的,里面几乎全部的内容,不是骂竞争对手、就是为自己喊冤。这样的微博对别人而言有价值吗?别人会成天关注你这些信息吗?不会。人家都有自己的事情要做。你的微博只关心你自己,对我而言没有任何价值,我为什么要关注你?我为什么要对你的这些微博进行评论和转发?

社会化媒体时代,大家的思路必须要改改了。我一直主张一个微博内容的二八法则,特别是企业高管的微博,你应该用至少百分之八十的内容,去关注你的客户、你的投资者、你的渠道、甚至普通公众他们关心的事情,剩下的百分之二十你说自己的事儿。你看任志强的微博,他几乎不说自己公司的事情,很少说他盖的房子怎么怎么样,他说的是大家关注的房价走势、宏观经济、环保和公益,几乎都是这些问题。所以尽管任志强的华远在地产圈子里都排不上号,但他本人却成了微博上最有影响力的意见领袖。

当然,微博的经营是一门大学问,我们大家都有很多需要学习的地方,但是首要的一点,是要对这个东西有足够的认识。

其实不仅是微博,在传统媒体上,我们也应该经常发出一些支持和关心别人的声音,而不是只说自己怎么样怎么样。

关系不是靠你跟别人说我怎么怎么好建立起来的,你怎么好是你自己的事情,跟我有啥关系?你关心我、支持我,我才会反过来关心你、支持你。关系是相互的,这就是社会心理学上的关系回馈法则。

另外来说,关系虽然是靠平时的积累,但遇到事情的时候,也是你建立关系的一个好时机。这就看你怎么去利用这个机会了。

我们说竞争对手之间打舆论战的时候,其实是你跟大家套近乎的一个好机会,因为这个时候大家都关注你,平时的话人家很少搭理你的。

我们360危机研究院做过一个专门的研究,竞争对手之间的舆论战,一般可以把它分为三个境界。

第一个境界是肉搏战,就是双方互殴、对骂。实际上就是最低级的骂街,是双方的情绪发泄:你说我骗子,我骂你流氓。骂街其实对双方都没什么好处,不管你是有理没理,也不管你带不带脏字儿。

特别是在网络和微博上。以前大家通过媒体对骂的时候,因为媒体它本身会替你做一个把关和过滤,所以看起来还是比较有分寸的。但在微博上是你自己想说什么就说什么,完全是赤裸裸的原生态了,就跟大街上的那种吵架完全没区别,看起来是非常难看的,非常影响形象。

比如说我经常看到微博上有人骂街,第一感觉不是说这个人受了多大的委屈,而是觉得这个人素质很低,如果这个人还持续不断的骂,那就会觉得这个人精神上可能有些歇斯底里。

互殴的结果一定是两败俱伤,所以这个境界的舆论战是我们一定要避免的。但如果别人非要过来挑衅你呢?第一我们不必回应他,第二你可以发动大家去围观他,因为这一定会破坏大家对他的印象,这对我们来说是好事,所以你为什么要生气呢?

第二个境界是阵地战。双方不是对打,而是争夺阵地,这个阵地就是大家的支持。就像下棋,我不是上来就要置对方于死地,而是一步步积累我的优势,放大你的劣势,到最后我再找机会将死你。

这样的吵架,大家才会有围观的兴趣和乐趣,看双方你怎么出招、他怎么应对,也不会破坏你自己的形象。

当年360和腾讯的口水仗,就是一个很经典的阵地战案例,双方在用户的电脑桌面上你来我往,一会儿是腾讯QQ弹出一个对话框,一会儿是360杀毒弹出个对话框,打得是天昏地暗,然后围观者看得是不亦乐乎。

一开始这场大战其实还是势均力敌的,或者说360有优势但不明显。360的老板周鸿祎是个很会吵架的人,这是360最大的优势。开始的时候双方相互指责对方侵犯用户隐私,损害用户利益,应该说都是常规的招数。但是吵来吵去腾讯急了,于是做了一个艰难的决定,用腾讯QQ的,就不允许用360杀毒。

这一下子犯了大忌了。为什么?你双方怎么吵是你们自己的事儿,跟用户其实没多大利害关系,但你这个决定一出来,等于是把用户都牵扯进来了,自己给自己制造了一个危机,所以腾讯方面一下子就崩溃了。

后来这次吵完架不久,人家360就在美国上市了,股价还特别高。所以你看,舆论战其实是360的一个非常有效的商业推广策略。后来360要做搜索了,又去找百度吵,吵来吵去,它的搜索很快做成了行业第二。

阵地战要遵循几个原则。首先你不能只关心自己的事情,你要尽可能去代表大家的利益,这样才可能争取到大家的支持。其次你要有足够的素材,要有料,而且要准确、要够分量,用下棋的术语说就是要有足够的后手,后手跟不上的话,你就会很被动。

你看周鸿祎攻击腾讯,他并没有特别强调说腾讯对360做了哪些事儿,完全是一副主张正义的姿态,这就为他争取了很多支持。另外他的料也特别多,包括你产品上有什么问题,你对用户做过哪些坏事儿,你对行业做过哪些坏事儿,等等等等。但是腾讯显然准备的不够充分,它就只会说你360是个流氓、你欺负我们,而且料也不够,只是说360侵犯用户隐私,翻来覆去就只有这一点,结果吵不过人家就急眼了。

我们前面说过,你平时要注意搜集竞争对手的情报,你看这个时候就要用上了。

还有一点就是要扬长避短,用自己的优点去攻击对方的缺点,而不是人家说什么你就老老实实回应什么。

我看过一个乔布斯批评微软的视频,乔布斯先是说他很尊重微软,微软赚了很多钱,而且这些钱都是通过努力工作赚来的。但是,微软最大的问题,是他们的产品没品味。然后乔布斯语气一转,说我并不是说他们的产品不好,这个时候你以为乔布斯会说几句照顾面子的话,结果呢,乔布斯来了一句,我的意思是说他们的产品太差了、太没品味了,而且这么差的产品居然卖的这么好,这让我觉得有点伤心。看这个视频就觉得乔布斯说话其实是够损的,但是他说的都在点子上,微软在设计上的品味,跟苹果相比确实差的太远。

我们看360攻击百度的案例,周鸿祎就是什么地方我做得比你好,我就攻击你什么地方,然后大家就知道了:噢,360这地方比百度好。这是一个很好的宣传策略,如果你拉着客户说你看我这地方多好多好,你自己吹牛逼,是没有人愿意听的。但是两家打架,大家就愿意围观。不过,百度吃了几次亏之后也学精了,现在你爱骂就骂吧,我不理你,不给你抬轿子。吵不起来,也就没人关注你了。

总的来说,不管怎么吵架,核心的一点就是跟别人展示你自己的优点和善意,突出对手的缺点和恶意,而不是跟大家絮叨你们之间的那点儿过节。只要把握住这一点,让大家围观你吵架,其实是一种很好的免费推广,它可能给你带来几千万、甚至几个亿的广告效应。

第三个境界是心理战,或者叫攻心战。

什么意思呢?就是要触发围观者更深层次的思考,而不仅仅是看热闹,让大家不仅支持你做的事,还要认同你这个人,认同你的价值观。

鲁迅先生是骂人的高手,他骂人从来不是简单的就事论事,而是从深层次去触及国民的劣根性,来引起大家的反思,同时也接受了他的思想。

如果我们能做到这一点,那么在大家眼中,你跟竞争对手就不在一个层次了。但是前提是,你要有值得大家认同的东西,也就是对大家来说有意义的东西。这一点很关键。

我在品牌上一直有一个观点,品牌对于企业,就像是人的灵魂。不管一个人他外在的条件怎么差,他内在的灵魂都可以很丰满、甚至可以很高贵。

品牌一定不要被产品给框住了。就算你是一个乞丐,也没有人规定说你的灵魂也必须十分下贱。要知道相由心生,就是说品牌要去带动产品,而不是用产品来制约品牌。对品牌唯一的障碍,其实是你自己的内心。

谷歌在刚成立的时候,就提出了三大精神:自由、开放、不作恶。所以,在很多人看来,谷歌是比苹果和微软更伟大的公司。

七匹狼说,男人就要对自己狠一点,这句话跟它的产品看不出来有任何关系,但这个牌子一下就让人觉得有了内涵,所以它能占据2、3线的城市市场;其他跟它定位差不多的产品,只能到3、4线市场去混了。

有灵魂的人和企业,别人才会尊重你,在和竞争对手的PK当中才能赢得大家的支持。

谷歌当年说,我们不会为了迎合中国政府,放弃自由、开放、不作恶的精神,所以尽管它失去了中国市场,但它没有失去人心。它虽然不做搜索了,但其他产品,比如说安卓手机系统,在中国还是大受欢迎。

但是,你的灵魂再高贵,平时也很少有机会向别人展示,除非你花大价钱砸广告。而现在大家关注你了,一定要抓住这样的机会。

马云就是一个接近这种境界的高手。这几年马云经历了很多舆论风波,比如阿里巴巴的私有化,还有淘宝的战略调整。

特别是阿里巴巴私有化,因为涉及到了VIE结构的问题,很多人觉得是打击了美国市场对VIE结构的信心,等于是断绝了中国公司去美国上市的后路,所以有很多投资人和企业家就开始围攻马云。

但是马云没有正面直接去回应,他说了一句话让我觉得很受触动,他说我们背后是几十万淘宝店主的就业问题,为此我们可以承受一些委屈。什么意思呢?他点出了淘宝和阿里巴巴的灵魂,让那些没什么关系和资源的人也能做生意、能养家糊口,它有很深刻的社会意义。

平常马云要说这个话,一个是大家不一定会听,再一个可能还会觉得这是在装逼。但是在这种时候,你就会很容易接受。

这就是我们说的第二个因素,关系的因素。

其实从这个层面来讲,不管你怎么做,对双方的影响都不会是致命的,所以没必要觉得害怕和心虚。你看不管360大战腾讯也好,方舟子大战韩寒也好,打得很热闹,但是没有任何一方因此被伤了元气。

但从另外一方面来说,这其实是我们宣传自己、建立关系的一个好机会,你看周鸿祎和马云就很会利用这样的机会。所以,在这个层面上,我们不要想着去打倒别人,也不要害怕自己被别人打倒,而是要想办法去利用这样的宣传机会。

我们再简单说说第三个因素,同情。

现在有很多人,特别是一些所谓的危机管理专家,以为争取同情就要示弱,其实是错误的。

打架的时候,弱势的一方更容易得到同情,这是人之常情,但是它对双方不会有实质性的影响。我们不会因为同情就去购买一个企业的产品,也不会因为同情改变我们原来的评价和印象。反过来说,如果你没有获得大家的同情,其实是因为大家觉得你更强大,你比你的对手更有优势,这其实是比同情更有价值的。

另外,争取同情不要靠自己示弱,而是要去突出对方的邪恶和强大。不是说因为我不行你们大家要支持我,而是说因为我要去对抗比我强大的恶势力,所以大家要支持我。

腾讯和360的大战当中,腾讯开发布会宣布他们的艰难决定,腾讯公关部的总经理,一位柔弱的女士,在发布会上哭了,结果成了大家的笑柄。本身你腾讯就比360要大得多,打不起你就不要打,没事儿你瞎示什么弱呀。你看人家的周鸿祎,说你腾讯是中国互联网一霸,但是我不怕你,我要跟你斗争,于是大家说老周是个爷们。

中国互联网早期有个人叫方兴东,这个人的出名是因为写了一本书,叫《起来,挑战微软霸权》。但是他如果说,“抗议!微软你欺负我们”,那这个书大家就觉得没意思了。

人的心理就是这样的,没有人是善解人意的,他虽然会同情你,但他更喜欢听故事、看热闹。你哭哭啼啼的他会觉得没意思,看大卫挑战巨人歌利亚,那才过瘾。

那么,以上我们说的就是在舆论战当中,就是在和竞争对手打架的时候,争取大家支持的三个因素。总结起来无非就是三点:利益、关系和同情。舆论战的博弈,博弈的是什么?就是这三点。

在事务层面上,就是化解危机、建立关系、争取同情,这是舆论战的三个层次。

但是我们千万要注意,你不能用下一层次的方法去解决上一个层次的问题,关系不可能打败利益,同情也不可能颠覆关系,这是人性的一个基本规律。

方舟子大战韩寒,韩寒在利益这个层次上的劣势,无论你在关系上优势多大,都很难去挽回的。腾讯大战360,腾讯在关系上的劣势,希望通过示弱的方法、争取大家的同情,也是没办法挽回的。

所以,遇到这样的事情的时候,首先你要界定清楚这是哪个层次的问题,其次你要考虑在这个层次上自己和对方的优势和劣势所在、判断自己胜算有多大。另外,自己的劣势有没有什么方法去弥补,对方的优势有没有办法去抵消,有没有可能增加自己获胜的把握。

如果你没有胜算的话,那这样的舆论战我就宁肯不卷入。如果不得不应对的话,就只能想办法把损失降到最低。

比方说我们前面提到的农夫山泉跟京华时报的事儿。事先你要分析这个事儿的话,农夫山泉基本上是没有胜算的。

首先从利害关系上看,一个报纸能给公众造成多大的伤害?它顶多也就是会有些不那么真实的报道而已,它会让我有啥实质性的损失吗?我会因为看这个报纸拉肚子吗?不会。但是你农夫山泉的水如果有问题的话,它的伤害可是实实在在的。这一点,其实就决定了这个事情上你的胜算太小了。

抛开利害关系不说,从公众关系方面看,农夫山泉也不占优势。媒体它天然就是一个公众利益维护者的形象。而作为企业,大家对你的印象再好,你也有自己的利益诉求。

再看强弱对比,农夫山泉显然是很有钱,牌子很大,而报社这些年确实是日子不太好过。而且农夫山泉还出了一个昏招,买了18个报纸的头版来反击,据说花了有上千万。这会给大家一个什么印象呢?就是财大气粗。咱们退一步讲,单从传播角度来看,这18个头版也没多大意义,因为你这是广告,很难在网络上获得二次传播,而现在主要的传播阵地就在网络和微博上。

所以,原则上我们不要去跟媒体打架,你很难赢的。尽管有些企业跟媒体打官司打赢了,但在民意这个法庭上,起码我自己还没见到过有企业赢了媒体的成功案例。同样的道理,在社会化媒体时代,你也最好不要跟微博上那些意见领袖去打架。

实际上,不管是农夫山泉也好,还是其他企业也好,现在大家在对这类事情进行评估、并拿出适当的应对措施方面,都普遍欠缺这样的能力和人才。舆论战和危机管理是一个比较前沿、但是又完全实战性的领域,而且在社会化媒体的冲击之下,传统的做法很多都过时了,所以很多人遇到这样的问题往往会不知所措,完全处于被动挨打的状态。

另外,在这类问题的处理上头,其实要更加强调制度和纪律。因为这个时候你是处于防守的状态,进攻的时候你可以尝试不同的套路,允许你试错,可以犯一些错误,但是防守的时候你得做到滴水不漏,稍有闪失可能就会带来严重的后果。

这就需要有人来负责对这些事情的评估,并拿出针对性的应对策略,还要对涉及其中的相关人员,给出指导性的、甚至是指令性的意见和建议。在企业内部,就需要有一个有效的公共舆论和公共危机事件的处理体系,需要有规范性的处理流程。

建立品牌很难,毁灭品牌很容易。危机管理,就是要给品牌建立一个护城河,尽可能避免这些问题对品牌和企业的伤害。

那今天由于时间关系,我讲得比较粗线条,不能面面俱到,也不能就每个问题去详细展开,我想以后有时间的话,可以针对具体问题进行更深入的交流和探讨。

最后我想再跟大家分享个人的一点感悟。

电影《黑客帝国》里面有一个片段我本人特别喜欢,电影的主人公,就是救世主,被困在一个地铁站里面,这个地铁站是一个与外界隔绝的空间,你只能通过地铁列车才能离开。后来来了一辆地铁,救世主就想跟着另外一家三口的乘客混上去,结果被司机拎下来一顿痛扁。要知道,在外面的世界当中,救世主是无所不能的,谁也打不过他。但是司机跟他说,这个地方是就我造的,在这里我才是上帝。

我觉得这个片段,是对现实世界一个很好的隐喻:其实,每一个人在他自己的精神世界当中,都是上帝。而无论我们在自己的世界当中有多厉害,或者在现实的世界当中有多优秀,你在别人的世界当中也要受人家的控制。

比如说今天的交流,我知道你是一家很优秀的企业,但是我不高兴的话我完全可以不来。反过来也一样,不管人家说你李华有多牛逼,请不请你决定权是在我手里。

所以,人家会不会支持你,选择的按钮在人家自己手里。但是为了这个能够影响我们命运的按钮,我们必须要学会去努力争取。我们做危机管理,一定要保持这样的心态。

我想今天的交流就先到这里,感谢大家的耐心倾听,谢谢。

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