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小米如何让用户尖叫(下):雷军是小米最大的产品经理

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2015-05-14 23:48:10

江大可

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昨天的《小米如何让用户尖叫(上):扁平化和粉丝营销真相?》,引发了不少点评和吐槽,有刀友说照片气氛很紧张,有人爆料说小米线下广告投放的很高。营销费用前天还专门跟黎万强聊过,小米今年的目标是1500万台,费用预算是2000万左右。为什么在小米上花这么多心思,是因为它或有意、或无意,打出了一套新玩法,而这些就是移动互联网时代的新干法。你对小米还有什么疑问,欢迎吐槽。

小米的秘密2:用产品经理的尖叫横扫一切,互联网的一些事

  ======得产品经理得天下的分割线:

雷军创立小米时,对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。“中国很长时间是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还是干不好,就认为雇佣的员工不够好,就得搞培训、搞运 动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入,逐点放大。”

一开始,雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机,谁也不知道,在产品思维上,雷军确定的方向是“让用户尖叫”。雷军找了一个很直接的单点切入口:把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的?本质上苹果iPhone跟传统的手机最大的差别是,iPhone实际上是电脑。“我们做了30年的PC,PC最后胜出的招只有两条,高性能、高性价比。”

在小米,雷军的第一定位不是CEO,而是首席产品经理。雷军不喜欢开管理会议,小米公司现在2500多人的规模,雷军在整个公司的管理上却只有每周一次,每次1小时的公司级例会,也没有什么季度总结会、半年总结会。雷军80%的时间是参加各种产品的会,每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中由雷军和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

在产品思维上,雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品。雷军反问我们:什么东西能产生口碑?“我可以告诉你一个真理,好的东西不一定有口碑,便宜的东西也不一定有口碑,又好又便宜的东西也不一定有口碑,不一定。我去过海底捞,只有一个小地方打动了我,就是他的服务员是真的在笑,是真笑不是假笑。海底捞的服务肯定不会比五星级的酒店服务好,为什么有这么强的口碑呢?这个口碑的真谛是超预期,只有超越预期的东西大家才会形成口碑。”

小米手机一代为了制造“用户尖叫”,下的最大功夫就是高配低价,国内首家双核1.5G手机,4英寸屏幕,待机时间 450小时,800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右,多低的定价会更能制造用户尖叫?成为关键,据说发布会前一周还在讨论定价,最后确定的是1999元,这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。

但是,为了实现这个“尖叫”,雷军预估的困难是200%,实际上的困难是1000%。2010年,小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持,找不到好的的元器件供应商,当时正赶上智能手机的换机潮,好的元件是稀缺品,求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气,负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管,人脉颇广,但对于做硬件的人来说,大家都觉得小米的硬件不够强。从2010年9月底到12月底,小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因,也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给,花了很多时间沟通,小米是日本东北地区地震之后,第一个去拜访供应商的中国公司,小米去了三个创始人,雷军带队,总裁林斌加上负责工业设计和供应链的****。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。

过了供应链这一道关,第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达,生产供应链都要有爬坡的过程,工人需要熟悉新流程的过程,如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题, 十万台卖出去,品质不出大问题,你就可以生产一百万台了。到现在,英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过,他最大的遗憾就是错失了小米。

另外一个尖叫型产品是小米2,打的发烧级四核高性能,是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机,那个时候主流机器的内存都是1G内存,价格还是1999元。

第三个尖叫型产品是小米盒子。在同类产品售价高达800元左右时(AppleTV的价格),小米盒子的售价只有299元。

雷军披露小米的硬件战略,“一开始的思路我们就是把未来的智能手机当电脑来做:第一,我们的手机可以装不同的操作系统,然后我们的系统能刷在其他手机上,这不是PC工业已经很清晰的软硬件分离,所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。第二,就电脑硬件制造而言,我们认为够用、适用是远远不够的,性能远远不够用。在别人的高端手机只有512兆内存的时候,我们率先一上来就是1G内存,在别人1G内存的时候我们一上来就是2G内存。你要是两年前的512兆手机今天用不了,太慢,这就是电脑业游戏规则。”

还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本,一是MIUI2.3,在早期安卓操作系统界面很差劲的时候,小米的设计团队做了大量工作改进,对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等,符合国人使用。另一个版本是V5,从5个主要的核心应用,18个小工具,8个主要的生态系统,包括浏览器、应用商店、主题商店,在线音乐、在线视频、读书等,进行了用户体验的全面优化。

但对用户而言,他们的尖叫点更多来自视觉化元素,比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC(简称近距离无线通讯技术),小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡,能否通过手机把钱包里的这些卡整合。

MIUI负责人洪锋认为,“尖叫很重要,但是一年让你尖叫一、两次就够了,长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些,因为MIUI产品是和手机一起,没有自己独特的生存压力,我经常跟产品经理打个比喻,就是你做的是一个大奶产品,你的心态更多平和一些,就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态,而不是去炫耀。”

有人说,MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源,目前 MIUI 的月营收已经突破 1000 万。

这就是雷军所说的互联网手机的几大要素:1、手机就是电脑,小米一开始的思路就是按做电脑的方式做手机:高性能、高性价比是核心;在硬件上接近成本定价;2、在软件上,利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验;3、在渠道上,减掉中间环节,以电商渠道为主。

在黎万强看来,小米产品的秘密,首先是一个品类的胜利,这就是互联网手机。有位叫@韩冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手机的品牌定位:对于终端消费者来说,所有的山寨机厂商生产的手机都叫山寨机,所有苹果生产的手机都叫iPhone,小米想做的一件事,实际上是在消费者脑海中形成一种定位,小米手机不再是一款叫小米的Andorid手机,而是变成一个专有名词,从而占据一块特定的细分市场空间。从此以后,所有中档低价智能手机,就叫小米手机了!

对于互联网手机,大家最直接看得到是小米通过互联网开发操作系统,通过互联网渠道为主发售。实际上,这个新品类的背后还有一个更深的层次,产品形态也发生变化了,小米手机是活的,以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化,小米坚信未来的硬件肯定是成本定价,硬件不是未来赚钱的方向,未来的方向是软件和增值服务。

从这样的角度来讲,互联网手机和智能手机是两个不同的物种,智能手机的核心还是手机,而互联网手机的重点则是互联网。

在小米之后,出现了大量的互联网手机模式跟进者,他们能模仿小米吗?对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业,他们能借鉴小米吗?

他们的最大难题不是硬件方面,也不是软件方面,而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。

互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”,雷军把这种产品经理方法引入到手机领域,产生了摧枯拉朽的力量。事实上,小米刚开始做手机时,HTC的G3给了很大的启发,但是,雷军用产品经理思维去看,G3还是太工程师思维,做东西不够细,这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。

雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是:在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点,就死磕下去,不断的进行微创新。 在内部,雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友,不要当上帝。雷军要求所有员工,在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题,无论硬件还是软件,无论是使用方法或技巧的问题,还是产品本身出现了Bug,都要以解决问题的思路去帮助朋友。

有一次,雷军被朋友问到一个问题:如何给手机屏幕截屏存成图片。MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能,雷军就告诉他这个快捷键。但是被问过几次之后,雷军找来MIUI的产品经理说:“很多用户需要这个功能,但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教,也能方便的截屏?”雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论,在白板上画产品设计原型,最终,设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能,非常方便。

雷军在接受记者采访时发现一个痛点,很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等,在MIUI V5中,雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验,做了MIUI 录音机的产品经理,设计了MIUI V5的录音机产品,很受好评。

雷军发现用户需要漂亮的壁纸,在小米论坛和MIUI论坛上,用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始,雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论壁纸、挑选壁纸,他自己就看过了近万张壁纸,还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。最后,决定出资100万征集手机壁纸。

为了让工程师拥有产品经理思维,小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同,小米公司从一开始就鼓励,甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈,当一项新开发的功能发布后,工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。洪锋说:“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字,是一张张脸,是一个实实在在的人物,有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名、求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写,是为了他的粉丝在做一件工作的时候,这种价值实现是很重要的。”

在产品上,粉丝不仅是参与者,也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制:一是以论坛为核心的互联网开发模式;二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键,小米的产品经理设计了不少工具,让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如,小米有个每周固定升级迭代的机制,每周二会开放粉丝参与的四格体验报告,由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个,最不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”,奖励得奖者,给他拍一张照挂在办公室,然后送一些很小的礼品,也是一种来自粉丝的投票激励。

在访谈中,雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密,他说:小米销售的是参与感。这种参与感首先来自雷军自身的经历,他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议,而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁,对方说很有道理,但最后还是改不了。这让雷军很愤怒:“我跟他提了很多条意见,他都说有道理,他们最后改了吗?改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了,你就是觉得这个东西不好,如果能改一下会更好。所以,小米的出发点很简单,我们有一个极其清晰的定位,就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法,你有一堆的抱怨,能改呢?除了小米之外能改吗?你抱怨三星有人听吗?你注意啊,我们在网上发动过百万人参与,当你真的参与完了以后,你提的这个建议被我们采纳了,这个功能我设计的,你看我多牛,你会跟朋友说你说改用小米吧,这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”

换句话说,有上百万的粉丝免费给你做产品经理,做用户体验评测员,这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱。舍基在《认知盈余》中所说:所谓“领先用户创新”,并不是由产品的设计者,而是由该产品最活跃的使用者来推动的。

小米这个移动互联网的战车还在高速前进,今年上半年,已经实现了去年一年的销售额。

小米的野心也不只在手机领域,它希望用互联网的方式重塑消费电子。

但是,小米的面前,依然面临巨大挑战。一方面,一些手机大厂商,像三星、华为、联想,都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军;另一方面,打着互联网手机概念的小米模仿者,扎堆出现,很难说会不会冲出一匹黑马。

不过,在我们看来,小米作为互联网手机这一品类的开创者,最大的敌人不是对手,而是能否持续生产“让用户尖叫”的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言,都是一个魔咒,即便是苹果公司都难逃这一魔咒。

且看下一部小米版的《惊声尖叫》?

作者:金错刀

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