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互联网基因,到底是什么?

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2015-05-14 23:40:46

〆色計ㄕ╄

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对互联网基因的认识,在国内的互联网行业以及国际资本市场上,早就形成了共识。然而在A股市场,由于缺乏典型优质的互联网公司上市,同时聚集了一大批制造业、资源垄断型企业,因此国内投资者(包括机构在内),对如何分辨一家和互联网沾边的企业是否能成功,其推荐的论据和观点很难说到关键点上。特别地,目前A股TMT行业的分析师中,极少数是从互联网行业工作转型而来,很多甚至都没有写过几行线上代码完成过一个商业项目,就开始针对上市公司撰写研究报告。在这种背景下,一般投资者要洞若观火地看清楚哪些是真正的互联网概念标的,非常之难。因此笔者特意撰文一篇,粗浅地谈谈什么是互联网基因。

第一,产品战略。

互联网行业产品为王,用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求,谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后,可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能,逐步搭建平台,创造直接伸往用户终端的渠道。

首先,中国的互联网文化是一种解决社会底层群众最迫切需求的文化,产品创新的同时,用户体验要非常好。例如,腾讯一开始以模仿起家,但是不厌其烦地倾听用户的声音、改善产品的用户体验,为用户解决使用中的“痛点”,绝大多数产品都远远超越了国际同行。再如,奇虎360(QIHU)?的安全卫士从困扰小白用户的杀毒功能开始做起,解决错删文件、开机缓慢、系统管理等问题,在不知不觉为用户解决需求的过程中,将产品延伸至桌面管理、系统维护、软件管家等领域。

其次,产品的基础功能必须免费。这已经成为互联网行业的基本共识。只有当产品取得了绝对的市场占有率,并且因此搭建了一体式平台之后,才能开始考虑盈利问题。谁考虑对基础用户收费,谁家产品就会失去最庞大的用户群体。

再次,在基础产品取得满意的市场占有率之后,不惜一切代价引入流量,扩大产品种类,形成一个产品平台,牢牢抓住用户的终端入口。单一产品的创新范围容易有天花板,并且容易被竞争对手模仿和击败,依靠单一产品吃遍天下的时代已经过去了。只有不断扩大自己的地盘,才能将用户的粘性留住,让用户更换产品的成本极其高昂,从而形成产品的护城河。?

第二,开发策略。

于互联网行业不存在准入门槛,面对的用户也是极其挑剔,在同类产品中的迁移成本很低,因此在面临竞争时,必须时刻注意用户的使用体验反馈,快速迭代版本,敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的绝对认可之前,不能冒险开发下一个功能。那种抱着推出产品第一个版本就涵盖了大而全的功能的想法,已经证明了是一种失败的策略。如果有一天产品停止了更新,新版本不再具备新功能,那么用户流失就开始变成现实。

QQ的每一个版本都包含了很多新功能,分组、群、讨论组、离线上传、语音、视频、头像桌面,等功能都是在一次次的新版本中根据用户需求而开发的。同理,微信的摇一摇、查找附近的人、语音聊天、二维码、讨论组、朋友圈、嵌入游戏、手机支付等功能,也是在快速的版本迭代中新开发出来的。正是这一个接一个的新功能,不断地加强用户的体验,才让腾讯牢牢抓住了移动互联网时代的VIP门票。

如果一家公司在产品的开发过程中,对用户的需求不敏感,停止了反映用户的诉求的版本迭代,那么它会面临强烈的挑战。如果公司内部开发流程或者沟通成本很高,产品的前景同样不容乐观。恰好有一种开发模式都符合这两个缺点,那就是产品开发外包。我们在后续会聊到具体的案例。

第三,盈利模式。

对互联网产品来说,用户和流量,就是产品的生命线。百度在2004年斥资千万人民币收购了一个功能简单得不能再简单的网站hao123,让市场大呼不解,李彦宏看重的无非是该网站能够给搜索引擎带来的流量。各大门户网站如网易、搜狐,其收入在公司总营收中的比例都很小,但是出于流量和用户角度的考虑,任何一家主流门户网站,都不会轻易舍弃这一个巨大的流量来源,同样是这个道理。

2013年7月,百度斥资19亿美元收购了网龙旗下的91无线助手,同样是是看中了它的用户量和渠道价值。

一款产品依靠基础用户的青睐而达到最大的市场占有率后,流量和用户,就代表了可挖掘的现金流。流量变现一般有2种方式。第一种是,吸引第三方产品的进驻,对此进行收费或者快速流量变现。例如,360安全卫士开发了桌面软件商店和游戏捆绑入口。第二种是,对高端用户或者垂直领域的用户,进行差异化的增值服务,例如QQ的QQ秀和绿钻等级,优酷的高清视频收费服务,迅雷面向付费高级用户推出的更快速下载服务。

第四,企业文化。

大体上来讲,合格的程序员普遍具有理想主义情怀,每天面对着电脑写程序,必须严谨细致。同时又耳濡目染乔布斯、扎克伯格、施密特的创业故事和不羁的创新精神,往往心思活跃,天马行空。因此,在一家互联网公司中,上下级的观念必须淡化,同时工作关系要越简单越好,这样能给予创新产品以基本的土壤。例如,腾讯公司上至马化腾(Pony),下至刚入职的应届生,都有一个英文名字,内部称呼都是直呼英文名;阿里巴巴内部,每人都取一个金庸小说中人物的名号。这样做的好处是,在工作沟通时不会人为感觉到职级的差异,便于激发基层员工的创新精神。

其次,企业内部必须有鼓励产品创新的氛围。在激励体制和组织架构上,必须以产品为中心,以市场成败来论英雄。管理人员可上可下,组织架构可以因为产品而重组。微信的推出,在腾讯内部也是一波三折,最终以高级副总裁刘成敏的离职和张小龙的高升作为结局,毫无疑问,这种组织架构的变化,会将微信的发展推上快车道。腾讯将因微信成为移动互联网时代的又一个帝国。

这种企业文化是和中国传统的国有文化是背离的,如果一家具有国资背景的公司要下水互联网,那么就先反思自身是否具备了淡化的行政色彩、允许适度自由和鼓励创新、以产品成败为核心的企业文化。

笔者并不认为,具备了互联网基因的公司,就一定能够在互联网行业成功。这篇文章的观点是,如果一家公司的表现,不符合上述几点,那么必败无疑。我们将在后续文章中列数几个案例。?

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