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UC俞永福:对过去七年互联网的思考

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2015-05-14 23:15:51

〆色計ㄕ╄

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30岁那年,俞永福从联想投资(现君联资本)副总裁的位置走下来,加盟了风雨飘摇的UC优视(下称UC),出任董事长兼首席执行官。

彼时,后者刚刚被他的老东家拒绝投资,作为事件操盘者之一的俞永福很受打击,也让他看到投资人力所不能及之处。他想改变:“我说UC行,别人说不行,我很郁闷,所以不如自己去开开UC这辆车。”

事实证明,俞永福是一位好司机。

在他的推动下,2006年,UC获雷军天使投资;2007年,获得晨兴投资和联创策源投资;2009年获得阿里巴巴、晨兴投资、联创策源战略投资;2010年再获诺基亚成长基金及纪源资本投资。

俞永福很早就看到了移动互联网时代竞争的本质:产业链竞争将替代公司竞争。单就公司而言,UC浏览器在国内市场占有率第一,2009年就已实现盈利,据传2013年收入已超10亿元。另一方面,很早之前,UC便开始平台化战略,尝试通过信息服务、移动娱乐、生活服务等平台化措施,来建立UC的商业化生态系统。2013年7月,UC正式推出自己的U+开放平台,以网页应用中心、插件平台等形式,为开发者提供一种新的移动互联网推广运营服务,三个月后,U+相继在UC浏览器各国际版上线。

另外,俞永福对于UC的期望绝不仅仅局限在中国。依据“从东到西”的原则,从2009年进军印度开始,UC已经进入到了非洲、俄罗斯、东南亚等超过150个国家和地区,其中在印度拥有超过30%的市场占有率,并设有专门运营平台,国际化战略初步成型。

为了建设生态圈,UC从2007年起至今已投资收购20多个项目。俞永福也透露,作为除“3BAT(360、百度、阿里巴巴和腾讯)”外国内非上市公司最有钱的公司之一,未来三年内,UC将拿出30亿元,用于人才投入以及国内公司投资和国际化投资。UC的野心可见一斑。

把UC取得的成绩归于俞永福一人身上,恐有失偏颇,但不可否认的是,他的到来让UC成为“3BAT”巨头身边的最大变量之一。

以下为俞永福对过去七年及中国互联网的思考。

UC浏览器电脑版

新时代的UC走向何方?

今天,互联网产业走向了成熟。如果说以前的互联网世界大家都是无产阶级,今天的“3BAT”俨然是有产阶级,它们考虑如何建立自己的生态圈。这个生态系统的核心就像是地主与佃农的关系,如果佃农想成为地主,它们就会玩命地打死你,如果你愿意租地耕地,某种角度上它们是欢迎的,但是规则得由它们来定。另外,竞争格局也在发生变化,很多创业公司成为这个格局里面很重要的变量。在推和拉之间,巨头们选择拉,因为去推的话,有的人会更加凶猛。而存在于巨头之间的激烈争斗,对创业者来说是个好消息。

每个产业都有其自身发展规律,IT产业以十年为一个周期,经历了硬件十年、软件十年、互联网十年,现在是移动互联网的十年。每个阶段又有三次高潮,像2013年明显是移动互联网第一个高潮:抢滩。PC时代的互联网巨头在进入移动互联网时代时,缺乏很好的着陆手段,所以通过投资并购等一系列方式让自己抢滩着陆成了必然选择。

处于这样竞争格局下的UC怎么做?在国内,我们已经获得统治级的市场地位,那么国际化成了必选项,我们的目标也是做一家全球化公司。

UC怎么做国际化

首先,UC先期选择进入的国家主要是新兴的互联网国家,包括印度、俄罗斯等。它们的互联网发展水平比中国慢2~3年,这样我们把握更大,只需把在中国成功的经验复制过去,很轻松地就拿下了当地市场。第二阶段,我们将思考如何进入美国市场,这是一个长期战略。美国人喜欢称中国为特殊市场,其实美国亦如此,在美国几乎没有其他国家的互联网公司取得成功。美国是一个极速变化、高度竞争的市场,在那取得成功是具有重要意义的。

而关于中国公司国际化,我把它分为三个阶段:中国公司、国际公司、全球公司。目前,UC处于由中国公司向国际公司发展的过程。

UC国际化,我们看成是二次创业。每个市场都一样,需要过三关:产品关、市场关和管理关。

产品关,这是第一阶段决定国际化成功与否的关键。即我们把产品放到本地发烧友最集中的地方,如果反馈不好,我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否则相反。

市场关,有了1000万以上的用户,我们才考虑建设本地的团队和平台,其目的是为了更长远的产品优化和生态建设,因为此时,意味着在当地有更多商业的可能性。这个阶段的核心是找到用户的核心需求,迅速发展用户,跟当地运营商、手机厂商、应用开发商、内容服务商构建一个生态系统。

管理关,国际化成功的标志是一支国际化的团队。我们的标准是,当地员工的数量超过70%。以印度市场为例,30多个人的队伍,只有20%是中国人,这是UC能够拿下印度市场的关键所在。在国际化管理上,我们主要的学习对象是华为。目前,UC各个平台的负责人都以华为的人才为班底。此外,UC也在摸索如何在文化上形成认同,比如UC的年会会把全球的同事请到中国,我们会准备穆斯林餐等,以前我们根本就不知道还需要这么做。语言上也是如此,年会很热闹,但是很多人听不懂、看不懂,我们会用屏幕给出英语解释。另外,我们也需要外籍员工参与到节目中来,就像一个大家庭,我们的目的是要让他们在“家”里呆得舒服。当然,这些只是目前的一些做法,后续该怎么做,我们还在摸索。

投资人和创业者

我经历了从投资人到创业者的转变,七年的时间,我有以下几点收获。

一是这两个工作的异同。我喜欢用“副驾驶”和“司机”来比喻投资人和创业者。相同的是,两个人都在抬头看路,看企业的发展、产业的发展和变化。不同的是,方向盘在司机手里,他有决定企业走向的最终权利。这也决定了创业者是个辛苦的角色,你得一边握着方向盘,一手换挡,一脚刹车,一脚油门,能够看到很多微观的东西。而副驾驶可以看得更宏观,他可以选择上谁的车,但创业者就只有一辆车,只能尽力去开,把奥拓开出奥迪的速度来证明自己。

二是我投资人的经历形成的对产业的高度认识,以及对创业过程中遇到问题的预判,这对创业非常有帮助。投资人是合伙人机制,本身是一个分享机制,对于期权的设计安排、员工的股权分享,这是一种投资人的本能,要没这点经验,这公司就成我们哥们儿几个的了。我在做投资人的时候,看过的项目和公司不下500家,这些企业的CEO都是把公司脱光了给我看,把他们几年、十几年的经验和我分享,所以投资人都是喝着“浓缩液”成长起来的。这就有助于我对企业可能出现的关键问题会有预判,未雨绸缪。

三是人脉,投资人的人脉相对来说更宽。这几年,UC的发展多少也用上了我前期积累起来的人脉。

反过来,创业对投资也有启发作用。

首先,没做过企业的投资人对企业的认知比较肤浅。举个例子,2007年我们在投资武汉一家公司时,有人问我,怎么证明它是中国最好的?我的回答是:我不能证明这一点,但我知道它是最适合我的。再说招人,投资人总是希望你去招最好的人,我也想招,但是别人凭啥要来我的公司?投资人可不会去管这些,所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲,比如分享股权,拿5%给员工,投资人愿意出吗?最后还得由公司出。

其次,我现在投资公司时,懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业,创业是极其辛苦和寂寞的工作,很多时候人都会犯错误,都会有低潮期,你不能因为车的速度慢了一点,就去指责创业者,对他们指手画脚。其实这很危险,副驾驶抢方向盘,容易车毁人亡。有的投资人甚至有换CEO的举动,中国不比美国,换CEO基本意味着投资失败。

另外,投资人对创业者都比较“抠门”。很多创业者都想加薪,但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说,你是创始人,你有那么多股票,再等几年上市就好了。但作为创业者,我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快,因为创业者也是人,投资人都是百万年薪,创始人月薪想从7000元加到12000元又怎么了?当然,我也会看这个公司的工资结构。一般而言,创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段,而非最高。

希望UC不是唯一的变量

上一代的创业者是大佬式创业者,他们花了很长时间终于成为superstar。在今天,从互联网竞争的角度讲,没有一个创始人能够成为超人,而且市场也不会有那么多的时间给你摸索,因为现在试错的成本太高了,稍不小心,你就出局了。所以,完善创业者的能力,其实是完善团队的能力,选择当曹操式还是刘备式的“大哥”,这很重要。我是“刘备式”,擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的团队。

中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看,一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷,创业者们更多是出于证明自己比别人厉害,要去做一些惊天动地的事情。这是基础问题,我想随着经济发展到下一个阶段,这些创业者完成第一次积累后,他们的心态会发生很大的变化。可以看到,今天有越来越多的连续创业者。再次创业,他们的出发点可能就是为了证明自己还行,把创业作为一个乐趣,比如我特熟悉的雷军。当然,硅谷有一点是我们没法比的,就是国际化人才。在硅谷,随处可见各种肤色的人,那是一种真正意义的多元化。

在美国,创业者不太在乎自己是否是公司的最大股东,他们更加在乎的是经营上的控制权,我可以给你股权,但你得把司机的位置给我。这几年的中国,这样的趋势也慢慢日渐明显。

而对于我的未来,我始终告诫自己,作为CEO只有一个下场,就是下课。不同的是,我是在顶峰主动辞职,还是在低谷被下课?公司是一代又一代人的,所以我常想,如果有更好的人带着公司前进,我可以花更多的时间去培养新的人、新的业务,比如去投资更多的创业者,因为他们很多地方都做得比我们好,这样的话,我可以看到更多的变量。如果有一天环顾四周,在“3BAT”外不再是UC这一个变量,那我就感觉安全多了。

来源于I黑马发表于《创业家》 作者:徐利君

原文链接:http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57512.html

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