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腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理几点心得

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2015-10-30 00:05:55

志志尾 限

分享一下,又不会怀孕!

本作品为转载作品,版权为作品原作者所有,感谢上传者的分享!

做团队管理和做业务不同,特别是面对一群高智商高素质的产品经理,需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟,也简单整理沉淀一下,有8个点吧,在内部团队经常讲,这里简单删减处理后分享一下 :

1.?将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初,我就给自己的职责定位做了个分配,原则上,50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长,根据不同的阶段可调整;

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的,团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;

比如,在部署某工作时:

第一,讲清楚目标与意义,我的期望与衡量标准;

第二,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;

第三,关于做事情的方法和思路,如何去做,做情景管理,因人而异;

对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行;

对于有经验者,只需要将一个大致思路;

对于资深同事,方法和思路都让其去搞定,只需要明确我的期望;

“响鼓不用重锤”,鼓励悟性文化;

做对事的同时,培养核心能力,有很大意义:

1)提高员工的核心竞争力,提高抗风险能力;

我经常举一个例子,那就是之前移动SP业务辉煌期的时候,SP产品经理不需要很高的素质,不需要复杂的产品能力,一个简单的图铃放上线就能赚钱,很容 易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候, 这些人员被大量淘汰,找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信,但大多数没有建立起核心能力,直接就拒了。

每个行业,每个业务,甚至每个公司发展都有自己的周期性,中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以,我们需要保持一个忧患意识;

记得07年的某次会上我讲过一个判断,就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工,上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失 业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素:比如,一个公司的发展遇到瓶 颈;互联网行业出现危机,行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;

我经常给大家讲,需要居安思危,在安稳的日子里提高自己竞争力,才能抵抗未来风险,就算公司裁人,也会先裁能力不行的人,自己强到哪里都可以;

2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长,可提高效率,保障业绩;

一个新招聘来的人,初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作,当1个人用;而一些成为骨干的人,则可以相当于2个人的工作效率;所以,我们能力工作提高越快,工作越游刃有余;

3) 真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴,生活中偶遇的朋友,而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家,不能压榨完员工的价值,作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任,大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多业绩;

落实在具体考核上,也看两个方面,一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好,但个人能力没有进步,也不会得到S; 我们要通过S作为激励,给予哪些工作成绩好,同时又进步快速的人;

2.?建立与强化团队的文化氛围,价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观:正值,尽责,合作,创新;

在团队内部,除遵守公司文化外,也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观,营造一个好的风貌与氛围,并作为团队特色文化进行传承.

3?结果导向,强化实践中培养能力,在水里学会游泳

提高员工的能力,最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理,方法论,纸上谈兵,往往是没用的,也容易招致反感;可以先将一些大致思路,然后干脆就直接推下水,让他在水中学习,呛几口水,就学会游泳了,当然过程中,要设置好监控点,避免风险;

案例:

比如,我们的新毕业生培养, 我个人并不反对一轮又一轮的培训,虚拟一些课题去让他们去做,或者做模拟实战;并不是说这种方法不好,而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅 导,先简单培训,就让他直接去做事,去碰壁,去自我总结,我们发现这种结果很好,既分担了团队内的工作,毕业生个人成长也很快,其个人成就感也很强;

虚拟炒股即使赚了1千万,也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;

另外,合理的授权,也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控,不至于造成巨大损失,其次,一旦真的出了问题,Leader也要做好承担责任的准备;

4.?为员工的能力成长,允许失败,可付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后,才有机会调整正确的方向,这是宝贵的经验,也是学习提高的好方法;

听一个VC朋友说过:不要投资给失败3次以上的团队,也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时,我明知道员工做的事情可能有不好的结果,但我也会选择尊重他的选择,只要这个结果可控,大不了这个风险我来承担;

5?以身作则,对自己高要求,对下属多宽容

首先,作为Leader,自己能力要很强;培养其他产品经理,至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水,才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛,就给别人兜售,有时候别人会碍于你的权势勉强附和,其实,大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高,要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高,要在三重身份都要有发展:分别是行业分析师,系统需求分析师,交互设计师;

严以律己的同时,还要避免给下属造成很大压力;

我很坦诚的在团队内部讲过, 团队内的每个人都是有价值的,都有长短,都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待,比如在唐僧取经团队中,八戒虽然有缺点,但也有很大用处,对于取经 成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是, 我们会给大家机会,但我们的最核心前提是保证业务发展,如果个人能力无法适应业务发展速度,给了机会都无效,就只能调整工作岗位了。

6.?加强团队的流程沉淀与建设;

一个团队就是一个系统,只要规则制定好,可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别,就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时, Leader就可以从团队的圈子中跳离出来,精力集中在外部事务上,协调外部资源来满足团队更大的发展;

另一个方面是文档化, 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;

我一直认为,一个好的团队,是不管Leader是否在,团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了,但还要持续完善;

7.?发现与培养人才,加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人,然后是有计划的创造条件培养;

我们在内部也多次强调过,首先每个人都有所长,都有阶段性分工,每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader 并不是每个人都是适合,一方面,机会有限;其次是,每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内,就是需要有一个梯队,才能保证永续经营;不可能每 个人都很强,都做Leader吧;

在选择方面,我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好,发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长,然后再带动后面的人;一群人和稀泥,表现上一团和气,其实是没有什么前途的;

我经常举一个例子,就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用,但只有唐僧做Leader,这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader,那可能半路就在 女儿国下崽了;另外,还有一个观点,但形势好的时候,我们需要猪八戒这种人,但当业务目标无法保证,生死存亡之机,猪八戒这类是最有被裁掉危险的;

8.?强化有效沟通,鼓励向上沟通

有学者说,管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下,包括工作状态,学习,观察每个人的工作状态,发现不对劲的,就马上聊一下;并特别强化 团队内部的主动沟通文化, 鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通,消除掉任何的心里障碍,大家是合作伙伴,而不仅仅是上下级;

现在来看,的确能感觉到团队在成长,至少在产品经理能力方面,我可以自信地说我们走在前列;

我也非常感谢团队的整体成长,以及团队内涌现的突出的人才, 正是有了大家的快速提高,能各自独当一面的坚守好自己的阵地, 作为领导者,我才有更多的时间和精力,关注和研究行业,考虑产品战略及培养产品经理的方法论,才可以沉淀一些知识,写下这段文字。

作者:蒋宁

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